关于请用数据说话读后感【四篇】

以下是为大家整理的关于请用数据说话读后感4篇 , 供大家参考选择。

请用数据说话读后感4篇

【篇一】请用数据说话读后感

《蔡康永的说话之道》读后感

又是读书月活动，对我而言，已经很久没有好好看过书了，特别是专业以外的书。最近网络上比较推荐台湾著名主持人蔡康永最近出的一本新书——《蔡康永的说话之道》，下了电子版，闲暇时慢慢浏览，虽然暂时没有学到多少，但里面的观点的确值得借鉴，确实是一本值得阅读的实用之书，有时间的话，相信我会慢慢品位的。

我不得不承认，自己在“说话”方面尚不够成熟，需要慢慢修炼。在书的序中，蔡康永就一针见血：把说话练好，是最划算的事。报告、开会、道歉、演讲、倾听诉苦等等，都只跟一件事情有关，就是你会不会说话，知不知道听你讲话的人想听到什么。卖了这样的一个关子，确实能把人吸引住，引发读者继续阅读下去的兴趣。

全书一共包括40篇精彩的短文，每篇其实都是一个故事，当你沉浸在故事有趣的情节中，末了就会发现在愉快的阅读中已经不知不觉学到了蔡康永的“说话之术”，阅读的过程是愉悦的，学习的过程也就变得轻松有趣。深入人心、通俗易懂、妙趣横生，应该就是《蔡康永的说话之道》这本书最大的特点。比如一群朋友聚会，如何炒热气氛呢？和女（男）朋友吵架了，如何打破僵局，和好如初呢？聊天时话题卡住了，又该怎么解决呢？……这些都是我们生活中完全会碰到的事情，因此学上一招真的非常有用。从我们嘴巴说出去的话，很大程度上变成了别人评价我们的依据，不可小看，如果稍加玩味自己说话的内容和说话的方式，会比较懂得别人是怎么形成对自己的印象、怎样定位我们在他人的心中该占的比重。当一个人成为别人愿意沟通交谈的对象，说明这个人很受别人喜欢和尊重，还有值得肯定的一点，就是他的说话和倾听的能力肯定不一般。这种“会说话” 的能力会帮到我们很多，解决不少实际问题。

“透过说话，懂得把别人放在心上”，这就是蔡康永的说话之道，也是精髓。无论做事还是说话，都是需要用心的，本人以前也看过一本书－《态度决定一切》，从本质来讲，和本书有异曲同工之妙。确实，语言最美的时候，在于透过它我们可以彼此交流，可以感受彼此的需要，可以确认彼此的存在，而这一切，只需把对方放在心里，所谓心与心的交流！欣喜发现这本“实用书”并没有照本宣科的语言，没有说教分明的模式，简单亲切，轻松愉快地通过一个个虚构却又贴近生活的小故事让我明白不用能说会道，不用假装深度；只需懂得倾听，懂得欣赏，已经是与人交流的一种美德；懂得说话不仅可以交到好友，也有可能化干戈为玉帛，化敌人为朋友，如此有利的投资，又何乐而不为呢。这本书为你带来快乐的同时也会从他身上汲取源源不竭的能量，不仅是知识方面，更是如何做人！

或许乡间老农—句话，常常比庙堂之上大人物一百分钟的演讲动人，因为老农那—句话里面的“生命含量”很高，倾注了他毕生的感情，更容易打动我们。我相信，人和人之间的沟通需要用心去看待，需要用心去交流，需要用心去体会。

当别人已经礼貌回绝你话题的时候，就请你考虑打住；

别人已经表现得不想继续的时候，就请你立刻打住；

别人已经表现出各种怒火的时候，就请你为此道歉；

与其说这本书是“说话之道”，更不如说是“生活之道”。我相信，话“说”好了，生活会更加美好！

【篇二】请用数据说话读后感

第1章 推荐序

中国的经济高速发展，使众多中国企业得以快速成长。无论是从小型企业成长为大中型企业，还是正面临本土化企业到国际化企业的转型，都迫切地需要思维理念的革新。现阶段的一个重要思维转变“量化思维”，正是《用数据说话》这本书的核心观点。我在和很多中国企业家沟通的时候，都觉得中国企业的领导者具有极高的智慧，他们也非常愿意学习各种先进的管理理念和方法。只是，中国企业的发展和进步还需要一些时间。因为中国的市场化经济才刚刚启动三十多年，不少民营企业成立只有二十年，甚至十几年的时间。

其实，很多国际企业都是经营了上百年的“老店”，也曾经历了从小到大、从粗放到精细的管理过程，很多好的管理经验都是从失败的教训中逐一总结出来的。数据和量化意识是众多国际企业成功的基础。科学的度量可以让我们从习以为常的简单现象中抓住可以控制的机会，使做事的方式更加完美，结果也更加接近目标。在20世纪80年代，摩托罗拉的工程师们发现了一种利用数学统计的方式，来控制生产制造流程的稳定性并逐步提高产品质量的管理推荐序方法。这就是六西格玛管理法，它将抽象的数学概念和商业经营活动联系起来，通过这种创新的结合为企业创造出巨大的效益。经历了二十多年的发展，六西格玛管理法已经演变成为一种科学的决策方式，正影响着世界上成千上万人的工作和生活。无论是摩托罗拉的“六西格玛”，还是日本企业创立的“精益管理”“日清日高”，乃至惠普、西门子强大的企业文化，都是以数据作为基础的。

所以，本书提出的中国企业下一步发展必然要学会“用数据说话”，确实是肺腑之言。在这方面，“惠普精益六西格玛方法论”是惠普公司于20世纪90年代总结出的一套独特的质量管理之道。它强调持续改进、用数据说话和追求卓越，在帮助中国客户建立持续改进的质量管理体系及相应的人才队伍，以破解企业在发展过程中亟须解决的价值链问题与业绩提升、高效变革管理等问题，引导中国企业在持续改进中获得新的竞争力。凭借这套独具特色的惠普质量管理之道，惠普在全球市场获得了令人称赞的业绩。近年来，随着中国经济全球化进程的加快，一些在市场上已形成了竞争优势的中国企业，特别是大型国有企业和民营企业的管理者，对世界先进管理方法学习和引进的愿望日益强烈。有的企业甚至还提出了“向世界级企业冲刺”的发展目标。惠普大学借助惠普丰富的管理经验，为惠普内部和外部的客户提供了诸多优质的培训和咨询。

大家也非常认同惠普

公司持续改进的质量管理之道，都希望通过高效的培训，来全面提升公司的管理水平和经营业绩，增强竞争力，实现新一轮发展。在培训中，我们经常强调“用数据说话”，这是理念和文化的体现。但要真正在工作中实现“用数据说话”，必须借助工具和方法。本书的一个突破性贡献在于，提供了很多实用的工具和方法，尤其是很多报表的设计原理与方法。这虽然和惠普目前所使用的工具和方法在细节上有些差别，但其基本原理和模型是非常近似的。所以，我认为这本书非常实用，可以帮助企业将管理理念具体落实到应用的层面。

另外，本书中关于“对人的评估”和“企业文化建设”的观点，也让人耳目一新。将企业文化具体化、行为化，然后根据行为表现进行量化的招聘、考核、培训，充分体现了用数据说话。此外，本书所涉及的职业化理念，也正是惠普的员工所需要的。国际化与职业化的一个重要体现，就在于“心中有数”。我们经常倡导的“守时”“系统分析”“确定”“执行”等，无一不依赖于量化思维和运用数据的能力。

所以说，本书不仅对中国的企业管理者有借鉴意义，而且对外资企业的员工也极具学习价值，能帮助他们建立良好的职业意识。真心希望广大读者能够从这本书中找到自己有用的东西，树立量化意识，在工作中学会“用数据说话”！

中国惠普大学联席校长闫晓珍

(本章完)

第2章 大数据时代管理者的必备素质(1)

前言

我在国际企业工作多年，后来又从事培训咨询工作。在很多场合，朋友们大都会问我一个问题:“中国企业和国际企业最大的区别是什么？”对于这个问题，我的回答就是：“数据和量化！”许多人膜拜乔布斯的敏锐直觉，感慨他设计出了一款又一款惊世的完美产品，能一次次拯救苹果于危难。但是，大家千万别忽略了，当有人向乔布斯汇报使用Flash软件会使iPhone手机耗电量大增时，乔布斯说：“给我数据。”中国企业不缺奇思妙想的创意商业模式，也不缺富有魅力的领导者，更不缺开拓进取的精神。可以说，优秀的战略和商业模式需要天马行空的想象和艺术家的灵感。然而，在具体操作的时候，如何准确地把想象变成产品，以及如何成功地进行复制，却需要用数据来进行规范和指导。

当中国的管理者学习通用电气前任CEO杰克·韦尔奇的国际化、多元化战略设想，以及他高情商的管理风格时，也不要忽略了杰克·韦尔奇收购企业时，是靠他对数据的高度敏感，才能从众多备选公司中找出最具潜力的企业。其实，数量化管理方法在企业生产管理中，是比较好操作的。因为对设

备和物料的精确描述相对较容易，比如温度多高、质量多好等，都是可以用数据准确描述出来的。但对于人的管理方面，由于人的思想和情绪对工作的影响很大，导致在不同的情况下同一个人的表现可能会截然不同，因此如何在企业管理中对人进行准确、客观的评价就是个挑战。

始创于1837年的宝洁，已经成功守业一百七十多年了。许多人认为宝洁是一间神奇的公司，而它真正的神奇则源于一套科学客观的量化管理系统。而且，宝洁也是全球范围内最早提出“品牌量化管理系统”的公司。微软公司创始人比尔·盖茨也曾说过：“没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有十八个月！”数量化的思维，已经融入了众多国际企业职业经理人的血液之中，用数据而非感觉进行判断与决策，也已经成为他们的一种信条。应用量化思维进行科学管理，正是许多中国企业家和职业经理人努力的方向。

理解数据，应用数据，相信数据，是中国企业发展的新动力，也是中国企业管理者迫切需要掌握的能力。很早以前，我就看到过这样一张图，描绘的是随着人在职场上的职务变化，对其能力的要求也在发生变化——技术能力的要求在降低，而在管理能力和抽象思维能力等方面的要求在不断提高。而抽象思维能力就体现在，能够把纷繁的业务用精确的数据体现出来，能够用清晰的数据把各种业务状态呈现出来。

职务与能力要求对应图经常听很多企业领导谈到“科学管理”“职业化”等词汇，仔细一问什么是科学管理，职业化又如何体现，虽然会得到各种不同的答案，但归根究底这些答案都离不开一个词——数据。科学管理的客观和实证精神离不开数据，职业化的重要标准“守时”也体现在对时间的量化把握上，而中层管理者需要的上传下达更需要用数据来精确传递。

国际顶尖企业的成功秘籍

国际品牌汽车企业为什么能够生产出安全可靠的汽车？其中一个重要原因是，长期以来这些企业通过大量试验，积累了大量的数据，从而不断推陈出新。汽车公司通过碰撞试验，对汽车在受到外力重击的情况下的形变进行了统计。中国的观众非常喜欢好莱坞影片，很多人认为好莱坞的电影极具创造力。但殊不知，好莱坞看似各不相同的电影其实都是用相近的模子做出来的，都是用数据作为制作的标尺。好莱坞的编剧是非常重视剧情结构的，因为剧情结构是对观众心理深入研究的产物。通过对剧情结构的研究，编剧非常清楚观众在观影的某个时刻最希望看到什么，便在那一刻通过剧情满足观众，给观众情理之中却又意料之外的惊喜，从而让观众得

到最大的满足。

好莱坞的《变形金刚》《泰坦尼克号》等大片，大都严格遵循好莱坞的量化剧情结构，精确到秒。以《阿凡达》为例，开片十几分钟里交代了故事的背景，一个残疾军人如何来到潘多拉星球、潘多拉星球上有什么、阿凡达为何物、人类去潘多拉星球干什么……在好莱坞模式中，如果前十几分钟不能把故事的前因后果交代清楚，观众就会失去耐心，所以导演们基本都把这一规则作为铁律来遵守。我们经常能在报纸、杂志上看到很多关于优秀国际企业的管理方法、制度等，但我们看到的这些内容，其实并不是它们最核心的成功要素。国际顶尖企业最重要的成功秘籍是这些制度建立的基础——数量化的土壤。在这些企业里，运用数据和客观方法已基本成为一种思维惯式，没有数据就不会轻易做出结论。从市场分析预测到战略的实施与评估，他们都会尝试用数量化的科学方法实施。

下面，来看看著名的沃尔玛公司是如何应用数量化的方法解决实际问题的。

1.沃尔玛的精确管理现代社会的市民少不了要去家乐福和沃尔玛这样的大超市购物，随着这些大型超市进入中国，对中国的零售业也产生了很大的影响。很多人都在研究沃尔玛优秀的管理经验，比如，沃尔玛注重客户满意度，员工3米内见到客户要露出8颗牙齿，以及对员工进行充分的在职培训，等等。但很多人不知道的是，沃尔玛的核心管理经验之一是其科学的数量化管理，充分运用数据来挖掘和分析解决问题的方法。

通常人们逛超市都不会只买一种商品，而且买的商品大都具有一些关联性。比如，自己在家做饭的顾客经常会同时买蔬菜、肉、大米、鱼、油和调味品等商品，而购买日用品的顾客往往会一起购买洗衣粉、香皂、卫生纸和清洁剂等。虽然每个顾客购买商品的动机非常偶然，并且各有各的特点，但是把大量顾客采购结果汇总后，就会发现一定的规律。沃尔玛的专家们经过长时间的数据统计，发现不同商品之间是具有一定关联性的，而这些商品的销售量也会有一定的比例。在这里，以蔬菜、肉类和食用油三种商品为例，沃尔玛经过长期跟踪发现，这三种商品销售额之间的大致比例是100∶80∶10。职业化经理人常会到销售现场检查巡视，但是除了销售现场的巡视之外，他们还会非常关注相关数据的变化。大型连锁超市的收银台会随时把顾客的采购信息，传送到后台的ERP信息系统进行统计。超市7：00开门，到了9：00数据就已汇总。经理通过汇总报表观察超市各商品的比例，还是以蔬菜、肉类和食用油为例，三种商品的正常比例为100∶80∶10，如果今天的数

据显示三种商品的比例是100∶40∶10，就很容易发现肉类的销售出现了异常情况。顾客选择了100单位的蔬菜，本应选择80单位的肉类，但是今天肉类的销售居然降了一半，经理会立即跑到肉类销售区去查看原因。看是价格的问题，是陈列的问题，还是质量的问题？

一旦找到原因，就可以立即有针对性地进行调整。这样，超市刚出现问题的苗头，就迅速地被控制和改善了。这种管理方法，叫作“即时干预”。如果没有数据，超市经理仅凭主观感受和观察，只会发现超市的员工都非常忙碌，顾客们都在兴致勃勃地采购，似乎一切都很顺利。超市经理虽然可以在巡视中纠正一些商品摆放不当的失误，提醒员工的服装要穿戴整齐，但他很有可能忽略掉最关键的要点。如果根据每天的报表进行统计和分析，我们往往还会发现更多问题。比如，一周后的一天，超市7：00开门，经理9：00看到蔬菜、肉类和食用油的销售比例是50∶40∶5。这说明单项商品的销售没有出现问题，但是整体客流量降低了。经理就会马上去查看，为什么今天的客流量整体减少了。相信数据，用数据说话，已经成为沃尔玛等国际型企业的职业经理人的思维惯式。

通用电气的数据运用数量化是一把精密的机械手术刀，它最大的作用是精准切割，科学地拆解，再完美地组装还原。让你明白，问题本可以更好地解决，分析本可以更透彻和深入，目标本可以更清晰和具化。它的解剖对象可以是一个员工的一次绩效评估，也可以是一个企业的战略。因为我们只需用数字体现出的结果来说话，不用去考虑中间的过程和理由，只需用结果来衡量中间过程，做到的自有其道理，做不到的则是没有付出足够的努力。

提到通用电气，很多人会想到杰克·韦尔奇，他也被称为上个世纪最伟大的CEO。因为大家认为，是他通过国际化和多元化战略，把通用电气打造成了全球盈利能力第一的企业。实际上，真正把通用电气引入正轨的是杰克·韦尔奇的上一任CEO雷金纳德·琼斯。20世纪80年代以前，以美国为首的西方企业管理的主流是以数量和数据为基础的科学管理。财务总监出身的雷金纳德·琼斯，把科学管理理论的实践推向了顶峰。他在通用电气大厦顶层通过使用模型和数据运筹帷幄，虽然较少视察基层，但对分公司的了解比各个分公司经理还要清楚。

正是在琼斯的带领下，1971—1980年通用电气的收入从94亿美元翻番至240多亿美元，而净利润的增长速度更快，从4.17亿美元增至15.14亿美元。有了雷金纳德·琼斯打下的基础，杰克·韦尔奇接班之后，把科学管理和数量化分析的理念带入其国际化、多

元化的战略实施中，充分运用数据、报表，对潜在收购对象的分析极为透彻，使得每次的投资都能得到更大回报。中国企业的规模越来越大，管理者也越来越无法仅凭直觉和经验进行管理与决策。所以，我们需要用数据，而非用感觉来管理，因为人的感觉很可能会出现偏差。一定要运用数据，运用数量化的方法观察企业运营、进行市场预测，以及对人员进行有效的管理和评估。只有这样，我们才能把握住未来的发展机遇。

主观感觉可靠吗

战机坠毁的“凶手”2008年3月4日19：18，一架由台湾地区的飞行官丁世宝驾驶的编号为6706的F-16A单座型战斗机在执行夜间飞行任务时，于台湾地区的花莲东南方外海东经124度、43海里处空域突然失踪。虽然有僚机陪同，但因两机间隔约有8秒飞行航程，失踪时僚机并没有发现或目睹其过程。而在失事前，丁世宝回报的通联记录并无任何异常，因此整个失事状况一时也无法掌握，坠机过程应在一刹那间。丁世宝以往的飞行训练、飞行安全记录均良好，失事当晚花莲的天气晴间多云，能见度尚好，天气状况完全符合夜间飞行标准。经过长时间的分析，台湾地区有关部门判断此次失事的原因可能是“空间迷失”造成的。作为乘客的我们在飞机上，由于飞机加速和离心力的作用，经常感觉不到飞机转弯的动作，也分不清飞机的姿态。

其实，飞行员在飞行过程中也会出现类似的情况。根据澳大利亚运输安全局发布的一份报告，飞行员在高空飞行时经常会产生幻觉，而每一个飞行员都会在飞行的某个阶段完全丧失方向感、高度和速度感，出现“空间迷失”。这是飞机失事的一个最常见的因素。很多飞行员都曾有过空间迷失的体验，有的人觉得自己的飞机在空中处于静止状态，有的人还会感觉自己坐在飞机外面的机翼上，甚至能看到机舱内忙碌的自己。飞行员陷入空间迷失时，还会感觉本来在旋转的飞机一直在向前飞行。航空医学专家纽曼博士说：这种幻觉让飞行员感觉在空中飞行的飞机正处于不稳定状态，似乎对控制输入特别敏感。

他还谈到“巨手幻觉”，这种幻觉让飞行员感觉到飞机无法遵守指令，似乎在空中一动不动。纽曼博士曾访问过很多飞行员，经常听飞行员提到飞机似乎被一只巨手操控，不听自己的控制，这就是所谓的“巨手幻觉”。他认为，有90%～100%的飞行员亲身体验过空间迷失，这种情况与全世界15%～26%的致命飞机坠毁有关。飞行员的这种幻觉引起了纽曼博士的注意，除了上述的幻觉外，他们还会产生其他危险的错觉，包括当飞行速度稍慢时，他们会感觉飞机正在下落。

纽曼

博士的报告称，飞行员应该知道自己迟早会体验到空间迷失。如果一位飞行员以飞行为职业，或者飞行是自己的爱好，那么飞行的时间一长，就不可避免地会体验到空间迷失。也就是说，飞行员可以分成两类，一类是已经体验过空间迷失的，另一类是将要体验到空间迷失的。由于飞行员经常出现这种空间迷失的现象，尤其是战斗机飞行员经常会做一些较大的动作，更容易出现感知失误。

因此，飞行员在上飞行的第一课时就会学到：“不要相信感觉，要相信仪表。”2.管理者的“空间迷失”其实，管理上的“空间迷失”也十分常见。人是一个非常复杂的系统，在社会活动，尤其是在管理中很容易出现错觉。这些错觉或是由于自己感官上的感受造成的，或是由于个人情绪和偏好造成的。对于管理者来说，很多则是由以前的经验造成的。有的人会说：“我是一个资深的和经验丰富的管理者，我的判断非常准确，从没有错过！”真的吗？请先来看看下面这个关于心理暗示的实验。英国著名的心理学家菲利普·津巴多曾经做过一个心理暗示的实验。他到五金店买了两样非常普通的东西：一个0.5美元的铜质窗帘扣环和一个2美元的铬合金吊灯拉绳，然后来到一家大型购物中心进行实验。在实验的最初阶段，菲利普·津巴多现场找来一些顾客，请他们把铜环或吊灯拉绳放在手中，然后问他们是否感觉有什么不一样。不出所料，没人表示有什么不寻常的感觉。这说明，两种商品在感觉上并不会给人带来什么特殊的感受。实验的第二个阶段，菲利普·津巴多找来另一批顾客。

这次，他先告诉顾客自己是一名心理学家，设计了两种让人感觉略有不同的物品，目前用数据说话正在做随机的实地测试。热情的顾客把铜环和吊灯拉绳放到了自己手中，这次他们的反应变得大不相同。之前的顾客都是面无表情，而现在暗示开始改变他们的想法。人们纷纷表示自己隐约感觉到了某些奇怪的效应。有些人说，这些物品让他们感觉非常轻松；另一些人则说，感觉稍微有点麻麻的。很多顾客表示，其中一件物品能够带来某种效应，而另一种就不会，所以他们很想知道两者到底有何不同。当问他们愿意花多少钱买这些物品时，他们预估的价格大都在5～8美元。到了第三个阶段，菲利普·津巴多穿上了白色的实验室服装，并为铜环和吊灯拉绳买了两个廉价的小盒子。

(本章完)

第3章 大数据时代管理者的必备素质(2)

菲利普·津巴多又找来一批顾客进行实验，他向顾客解释说自己设计的这两样物品能给人带来奇妙的感觉，所以需要找一些人提供诚实可靠的反馈意见。这一次

，顾客的反应变得更为强烈。有人说，铜环让他感觉很亢奋；也有人说，铬合金的吊灯拉绳让他感觉自己的双手好像获得了磁性，并开始和拉绳互相吸引了；甚至有一名女士说，好像感觉到有电流通过自己的双手。那么，现在人们愿意为0.5美元的铜环和2美元的拉绳花多少钱呢？令人难以置信的是，大家给出的估价上升到了15～252美元！参加实验的顾客来自各个阶层，有很多人甚至是资深的管理者或技术专家，但他们仍会受到这些非常简单的心理暗示影响。这个实验证明了，人的感觉是很容易出现错觉的，也很容易受到影响。在生活中如此，在管理中也是如此。

在中国，也有一个非常经典的经验主义的例子——对牛弹琴。战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，在园子里看到一头牛吃草，于是给牛弹奏古雅的清角调琴曲，牛依然像先前一样埋头吃草。接下来，公明仪换了几首自认为动听的曲子，牛都不理睬。公明仪根据自己的经验和喜好与牛进行交流，都没有成功。直到最后，公明仪用琴模仿蚊虫和小牛犊的叫声。牛才摆动着尾巴竖起耳朵，迈着小步来回走，表示出兴趣。这个故事也带给我们启示，在管理和市场营销领域中最大的障碍是，以我为主——用自己的感觉去判断。人的思想可能会出错，而且人的思想是有惯性的，人的看法一旦形成之后就很难改变，著名的心理学理论“首因效应”或“晕轮效应”就是这个道理。首因效应是指人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位的效应。它常常表现为，一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质。晕轮效应指人们对他人的认知和判断，首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。我刚到戴尔工作时，感觉有一位员工平时工作表现很好，工作态度积极，待人接物也很热情。我和他进行了一次谈话，感觉他很有抱负，对工作有很多想法和建议。当时，我凭直觉认为这个员工非常不错，业绩也应该会很不错。但月底业绩报告出来后，我才发现他的业绩很不理想。一个人的前后反差之大，让人错愕。这时，我从业绩报告和相关报表的数据中仔细分析后发现，他对客户的信息挖掘做得很不好，看似热情，但关键信息都没掌握，导致他给客户推荐的产品往往无法真正打动客户。管理者在管理上不时也

会陷入“空间迷失”，而做好员工行动的量化，做好管理工作的数量化，用量化的数据做你的“仪表盘”，用数量化管理替代主观判断，处理好细节，才能有效降低管理的风险。

大数据时代的管理难题

用客观数据说话美国在“二战”期间动用了大量的轰炸机执行飞行任务，很多飞机被地面炮火击落，损失较大。根据飞行员的经验来判断，飞机上主机翼的面积较大，最容易被击中，但是如果在飞机主机翼上面加装装甲，面积太大，重量太大，飞机将无法起飞。如何加装少量的装甲，让飞机得到最关键的保护呢？美国军方内部争论不休，最终请来了著名统计学家沃德教授。沃德给每名飞行员发了一张飞机平面图，他要求飞行员将自己飞机上的弹孔画在这张平面图上。当飞行员们将图纸交回来以后，沃德将这些图上的弹孔集中绘制在了一张图上（见图1-2）。

结果，飞机上的弹孔密密麻麻，尤其是在前机翼上面，但是两个区域的弹孔却比较少，一个是在驾驶舱，一个是在飞机的水平尾翼上。图1-2　飞机弹孔分布平面图看到这个结果，空军人员更加确定应该在前机翼加装装甲，但沃德教授却提出要在图上弹孔最少的驾驶舱和水平尾翼加装装甲。一位飞行员出身的将军非常不解，他说：“根据教授的统计，很明显，这两个地方是中弹率最低的，而前机翼中弹最多。”沃德教授却说：“我们统计的飞机，都是能够飞回来的飞机。从统计的结果来看，飞机即使多次被击中机翼，仍然可以飞回来。这次统计中飞机很少中弹的部位，其实并不是真的不会被炮弹击中，而是被击中以后，很有可能会坠毁，也就无法参与统计了。”可那位将军仍不认同沃德教授的观点：“虽然沃德教授的推论似乎很有道理，但是从我的经验而言，我当飞行员执行任务时，飞机机翼多次中弹，面临坠毁的危险，只是由于我的经验丰富才侥幸生还。机翼中弹的概率是最高的，所以我仍然坚持在机翼安装装甲。”面对两个人的不同意见，空军司令感到非常为难。最终，他决定听取沃德教授的意见，对飞机进行改进，在驾驶舱和水平尾翼上加装装甲。采取了措施之后，盟军飞机的生存率大幅提升。军方为了确定决策是否正确，特意派遣特种部队及敌后抵抗组织去检查德国和法国境内坠毁的飞机。结果发现，很多坠毁的飞机是驾驶舱和水平尾翼中弹。这是一个非常典型的科学方法与经验主义的对决，最终科学家运用科学的工具和方法解决了难题。随着社会的发展，我们已进入大数据时代，许多以前无法用数量化和科学方法解决的问题，也都有了解决方案。大数据指的是借

助计算机、数据采集工具、服务器、ERP信息系统等IT技术获取海量的数据，通过各种计算公式、统计方法可以在很多领域大显身手。下一小节，我将会详细介绍大数据时代带来的改变。我们先看一个运用数据解决疑难问题的例子。风险投资公司有个坏名声，就是依靠本能感觉、权威意见来做出投资决策。由于风险投资的业务方向遍布各行各业，不太容易有一个量化的计算方法，对各领域的投资项目进行分析。但投资毕竟是一件要谨慎的事情，所以投资者还是会尝试寻找科学的方法，分析有潜力的创业者和创业公司，给他们评级打分。投资者根据前来寻求支持的创业者手机上的应用程序、经常浏览的网站、读过的书籍等，来分析创业者的思想。看看他的大脑里都有哪些内容，创业者平时都读哪些书，社交网络会发布什么内容，等等。

投资者认为，如果创业者微博上发的是有知识、有水平的内容，如引用名句名篇之类的，则会增加创业成功指数。著名风险投资家克里斯·萨卡曾讲过，他在分析投资项目时，会分析创业者在推特（一个社交网络及微博客服务的网站）上发表的最近50条信息，来观察创业者到底是什么风格的人。在他精心设计的投资算法里，把创业者在社交网站中的表现纳入计算公式，用数据来分析创业者是否是个值得信赖的人。投资者还会根据创业者手机号码的使用年份，以及每天第一通电话拨打的时间来进行分析和判断。创业者手机号码的使用年份可以透露太多信息：他们与周围人关系的稳定程度，他们的年龄有多大，他们的号码是否参加过亲情计划或是从座机号码转网过来。投资者可以通过对手机号码使用年份这一信息的处理，获得所有上述（甚至更多）的信息，整个过程完全合法且在保密状况下进行。最终，投资者要找的是年轻、稳定、来自中产阶级家庭，并且有家人和朋友支持的创业者。

大数据时代的变革

统计学是数量化的技术基础统计学是一门通过搜索、整理、分析数据等手段，以达到推断所测对象的本质，甚至预测对象未来的一门综合性科学。通过寻找和挖掘现象，把现象变成可用数字标识的数据，并把大量数据进行汇总，从而找出事物的本质和规律。其核心思想是把大量具备一定偶然性的事件汇总，从中找出规律。因为虽然单个事件是偶然的，但是大量事件汇总就会具备一定的必然性。在企业管理中，无论是市场的运营，还是对人的管理，如果认真观察单个客户或员工的表现，然后汇总起来分析，就会发现各种现象背后的规律。（2）统计学的三个不同时期统计学的概念最早出现在古希腊的亚

里士多德时期，最初的用途是计算各个城邦王国的经济和居民状况等社会经济问题。现在，统计学被广泛应用于国家管理、企业运营、科学研究等各个不同领域。以统计学在社会中的作用来看，其发展经历了三个阶段。

①城邦政情。有观点认为，古希腊亚里士多德撰写的“城邦政情”是最早应用统计学方法的记录。公元前8世纪，古希腊建立了很多以城邦为基础的国家。主张科学与数学管理的亚里士多德，为了抵御波斯帝国的入侵，对希腊各城邦的人口、军队、经济、粮食等方面进行了统计，来分析希腊抵抗外来入侵的能力。这种方法很快在欧亚地区流传开来，到了17世纪，正式发展成为现代意义的统计学。

②政治算术。“政治算术”的特点是，统计方法与数学计算、推理方法开始结合，分析社会经济问题的方式，更加注重运用定量分析方法。延续至今，“城邦政情”已经演变成对国家和社会经济、社会发展的统计，现在大家经常听到的GDP、CPI、基尼系数就属于统计学的重要工作。以基尼系数为例，基尼系数为意大利经济学家基尼于1922年提出的，根据劳伦茨曲线所定义的判断收入分配公平程度的指标。其比例数值在0和1之间，越接近0就表明收入分配越趋向平等；反之，收入分配则越趋向不平等。根据长期的数据统计发现，如果某个国家基尼系数超过0.4，则意味着贫富差距较大，社会上也会存在不稳定的因素，甚至会出现失业、动乱、罢工等危机事件。而当基尼系数达到0.6时，则表示收入相差悬殊。

③大数据时代。随着计算机和现代检测技术的发展，提取数据越来越容易。应用计算机技术，我们可以轻易统计出一个银行每天的客流量和业务办理情况。同时，我们还可以快速把多个银行的信息汇总在一起分析。应用软件技术，可以根据客户的身份信息快速转换为年龄、地址等信息，每个业务或客户又可以快速添加很多信息标签。这种情况下，每个企业都可以积累庞大的数据，而这些数据又可以通过网络和检索网站汇总为更大的数据。于是，“大数据”的概念随之出现。大数据用于形容那些数量庞大到无法用人工，甚至用简单的计算机软件进行处理的庞大海量数据。比如，商场的客户购买信息，还有搜索网站上众多网民对于某词条的查询记录，当然也包括全国性的人口普查信息。这些海量信息的出现，使得管理者从过去单纯分析销售额、客户成交率，转变为可以分别针对不同年龄、不同性别、不同地区的客户来计算成交率。

(本章完)

第4章 大数据时代管理者的必备素质(3)

检测技术还可以越来越方便地统计温度、压力、湿度

、亮度、粉尘颗粒等信息，从而积累大量的数据，用于分析人们在不同条件下的行为变化。比如，据中国互联网络信息中心统计，截至2012年12月底，我国网民规模达5.64亿人，普及率为42.1%，较2011年底提升3.8%；我国手机网民规模为4.2亿人，较上年底增加约6440万人；2012年70.6%的网民通过台式电脑上网，相比上年底下降了近3个百分点；手机上网的比例保持较快增速，从69.3%上升至74.5%。另外，百度也通过统计显示，2012年网民上网活跃时间依次为：20：00—21：00（6.53%）、21：00—22：00（6.44%）、16：00—17：00（6.20%）、19：00—20：00（6.13%）、15：00—16：00（6.09%）。晚饭后的3个小时（19：00—22：00）依然是网民最活跃的时间段。大数据现在也成为另一种概念，也就是用大量的数据信息进行统计，从看似没有关联的事物中获取有价值的规律。

近期有报道称，一个专业人士专门应聘上海均价4万元高档小区的物业管理，自己配了扫描枪，每天盯着小区的垃圾堆，看见有条形码就扫描，晚上回家把数据整理出来，从而了解这小区的业主喝什么水、吃什么油、买什么衣服，等等。于是，整个小区的消费品类偏好和品牌偏好就一清二楚，然后形成系统报告卖给大公司。京东商城的老总刘强东通过统计发现：只有女性用户超过一半，你才有机会赚钱。秘密在于，男人买的东西都是毛利率“超低”的产品，而女人不同，比如服装、鞋帽、家居和化妆品等都是高毛利的。他表示：“我们希望做的是一个大型综合购物平台。如果这么一个平台只有男人，没有女人，这个平台是有缺陷的。”数据时代将是一场关于生活、工作与思维的大变革。

作为企业管理者，应该拥有一双能够看穿数据的慧眼。数据时代对商业模式的冲击，将直接改变企业运营的思考方法、策略制定和衡量标准。不过，企业运营的核心岿然不动，那就是洞察客户的欲望和需求（意识到和未意识到的），传递给他最合适的解决方案，以此创造价值。而大数据时代的来临，无疑能帮助我们更加接近营销目标的完美实现。营销的大数据思维，也就是“向数据中求答案”。

管理者必备的数据运用能力人的经验和感觉会出现偏差，在这个大数据时代，无论做什么工作，管理者都需要学会用数据来管理工作，而不是凭感觉。不少中国企业一天天发展壮大，逐渐从中小企业进入大型企业的行列。这个时候的中国企业在管理上正逐渐走向规模化发展的阶段，很多企业都迫切需要在一些方面得到提升。比如，如何复制和扩大规模，如何提升执行力，如何建立企业文化，等等。而几乎所有这些问题，归根

结底都可以从数量化思维之中找到答案。管理者每天需要分析库存数据、财务数据、产品数据、售后数据……企业每天也得从重视数据管理开始，要经常检视企业的库存是否合理、财务是否健康、销售网络是否正常、生产流程是否顺利、售后网络是否完善，等等。根据这些数据，管理者才能更清楚现状，做出正确的决策，企业从而得以良性发展。关于管理定义的描述很多，但是各种不同的定义大都离不开“目标”二字，管理就是相对于目标而言的。目标的重要性不言而喻，但目标到底是什么呢？

用数据明确方向目标可以理解为“目的”的数量化标准。“目的”可以定义为一个公司的愿景或一个人的梦想。比如，成为一个全球领先的咨询企业，成为一个成功的学者。而目标是“目的”的标尺，必须用数据定义出“目的”的范围和程度。比如，你可以设定成为一个全球领先的咨询企业，需要10亿美元的销售额，在全球同类公司中排名前5位；成为一个成功的学者，则需要出版10部专著，于核心期刊发表100篇论文，以及在10所国内知名大学任教。目标是员工努力的方向。但如果管理者只用一句“把这项工作做好”来对员工下达指示，就会让员工失去方向，不知所措。因为“做好”是一个非常抽象的概念，做到什么程度是“做好”，什么时间完成是“做好”，不是每个员工都那么有悟性，能够自己领会和把握的。即使有悟性的员工，也大都是根据经验揣测领导的要求是什么，但揣测是很可能出现偏差的。在制定目标时管理者经常用的SMART原则，其最重要的M（measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。在中国企业的管理中，M往往是其弱项。我们经常听到管理者说“尽快做好”“尽最大努力”“发扬团队精神”“快去看一下”之类模糊的话，其实这些都不是科学的表述方式。“尽快做好”，用多长时间完成才算是“快”，员工和管理者对此往往会有不同的理解。“为老员工安排进一步的培训”这肯定不是一个明确的、清晰的、可度量的目标。如果让下属根据自己的揣测去执行，结果很可能和领导的初衷距离很远。最后，领导不满意，员工很委屈。

如果我们用数量化的方式改进一下，情况可能就完全不一样：

目标人群：老员工，来公司5年以上的员工。

时间：2个月内。

进一步培训：在去年做过的2次培训基础上进行新的培训，内容要不同，如关于沟通技巧方面的，或是关于时间管理方面的。

结果衡量：培训满意度调查评估达到85分以上。

责任人：明确负责实

施的人员。所以，在企业管理过程中，工作考核、绩效管理等事宜上，不能笼统地用一些形容词来简单概括，而要尽量用清晰的、明确的、可度量的数据来表述。（2）用数量化复制成功因工作的缘故，我经常到各地出差，每次在吃饭的时间赶到机场，我总会到麦当劳、肯德基等连锁店进餐。在这些连锁店里，他们的服务和餐饮品质，无论哪个城市都不会有太大的偏差。当然，价格大家心里也有数，不用担心挨宰。

为什么麦当劳、肯德基可以做到各地分店的服务和餐饮品质都相近呢？因为他们尽可能地采用了自动化的设备进行烹制，每种食品的加工时间已经被固化。同时，他们也为工作人员制定了详细的操作步骤，每一步动作精确到秒。这就是流程！流程就是可以复制的标准，是用定量规范的原则。近年来，比较流行的一句话叫作“复制成功”。也就是说，把一个地方的成功经验传播到其他地方，把一个局部的经验传播到整体。复制成功最好的方法是，把成功的行为标准化、流程化，用精确的数字进行描述。有了数据，复制中就有了参考的依据和标准。中国的自然科学发展，其实一直处在世界的前列。颇为遗憾的是，儒家文化中孕育的中国传统管理文化与之截然相反，依然侧重于感性，凭借经验进行决策。

人们时常不明白为什么中国餐饮难以出现麦当劳、肯德基那样的连锁巨头，我们只要看一个典型的中餐菜谱就明白了。年糕大排材料：大排四块，年糕八条。做法：1.大排洗干净之后擦干，用刀背或肉锤完全锤松，差不多一片会变成两片大小，用盐稍微擦一下表面。2.将大排放入面粉碗中，使外面完全沾满面粉，然后放入鸡蛋液中，使两面沾满鸡蛋液，再放入淀粉碗中，使两面沾满淀粉。3.油烧至六成热，将大排放入，炸至金黄色后，升高油温，然后捞出大排沥油。年糕也放入油锅中，炸至表面稍微起泡即可。4.锅内放少许油，放入葱姜爆香，放入大排，加料酒、酱油和糖，煮开，加入年糕，小火炖煮至汤汁黏稠，将要收干。5.起锅，装盘，放入少量萝卜作为配菜即可。

这样一个菜谱，看着文字都让人流口水，但是如果照着这个菜谱做，一千个人会有一千种味道，因为里面缺乏量化的标准。“大排四块，年糕八条”——多大的大排和年糕，重量、长度分别是多少？“用刀背或肉锤完全锤松”——用多大的力量，锤多少下，怎样才算完全锤松？“使外面完全沾满面粉”——沾多少重量和厚度的面粉算是完全沾满，对面粉的标号和品种有没有要求？“油烧至六成热”——六成热是多少摄氏度？在中国菜谱里这样的描述很多，

这是典型的经验式描述法，用这种方式每个人都会有不同的理解，所以口味也会相差很远。因此，往往只有经验丰富的大师傅才能掌握好火候，做出色香味俱全的年糕大排。而中国的文化背景，使中国的管理者们也习惯于以感情、道德为标准，来衡量商业活动的合理性，并以之为依据进行决策。而看似枯燥乏味的企业数量化管理与中国传统的管理文化之间，不但相互抵触且相互排斥。于是，在技术发展的时代，重视实证科学的西方国家走到了前列。

用数量化思维打造执行力执行力是很多管理者非常关注也非常头疼的话题，于是我们常在企业中看到这样的现象：说了不做，做了做不好，做不好还互相推诿。“没有功劳，也有苦劳”这句话在中国很吃得开。但在企业中，在管理上这是一种回避结果的说法，完全不能接受。企业的动力是盈利，这是对公司、社会及各种相关利益者负责。企业总有或大或小的愿景，最起码是生存的期盼。市场就是战场，行动是第一位的，这是前提。但重点是结果，没有朝着期望的结果方向行动，就是盲目的行动，徒劳无功，而且可能产生负面作用。执行过程中，用各种不合乎规则的方法，遇到困难时互相推诿，当前的中国企业中经常存在这种执行力不强的现象，很多领导者为此头疼不已。殊不知，执行力差的根本就是缺乏数量化的管理理念。如果有了数量化的目标和数量化的标准，执行过程中大家必然有章可循。而一旦建立了数量化的目标体系，一切用数据的结果说话，也能打造员工“以结果为导向”的意识。任何工作都可能存在一定的不确定性，如经济形势走低、市场风云变幻、供应商支持不力都可能发生，所以管理者一定要有预估风险的能力，以提前做好规划规避风险。职业经理人知道，最终他要提供的就是一个量化的结果，各种阻力和风险都不能成为达不成目标的理由。并且，他的职业发展和收入只和最后的量化结果挂钩，运气还是偶然，都不能成为借口。所以，他能做的就是努力做好准备工作，最大程度规避风险。而在遇到困难需要协调时，优秀的职业经理人也知道，推诿和找借口都不能帮自己达成量化的目标，而只有积极采取行动才是真正的出路。无论是员工还是职业经理人，在追求个人成就和部门的团体价值上，还必须具备成功所需的坚强精神。无论环境多么恶劣，我们都要尽心尽力，而不是找各种推诿的借口。什么是以结果为导向？我们从两个方面进行解读：风险预估和细节管理；不找借口的工作态度。“没有任何借口”是西点军校一直以来奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授

给每位新生的第一个理念。它强调的是每位学员都应想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务找借口，哪怕是看似合理的借口；它体现的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神，其核心就是敬业、责任、服从、诚实。

(本章完)

第5章 数量化与职业化的管理(1)

1.乞丐也要职业化最近看到网上流传的一个笑话，觉得很有趣，同时也反映了无论干什么都需要良好的职业精神。而职业精神则表现在用数据分析问题、解决问题的方式，如守时就是重视数据（时间数据）的具体表现之一。今天，我在街头碰到一个高素质的乞丐。当时，我拎着刚买的名牌裤子从商场出来，站在门口等一个朋友。一个职业乞丐发现了我，他非常专业，径直停在我面前。这一停，于是就有了后面这个让我深感震撼的故事，就像上了一堂生动的市场调查课。像其他乞丐一样，他说：“先生……行行好，给点吧。”

我一时无聊便在口袋里找出一个硬币扔给他，然后同他聊起来。乞丐很健谈，“我只在华强北路一带乞讨。你知道吗？我一眼就扫到你。在茂业百货买Levi"s，一定舍得花钱……”

“哦？你懂得蛮多嘛！”我很惊讶。“做乞丐，也要用科学的方法。”他说。

我一愣，饶有兴趣地问：“什么科学的方法？”“我做过精确的计算。这里每天人流上万，穷人多，有钱人更多。理论上讲，我若是每天向每人讨1元，那我每月就能挣30万元。但并不是每个人都会给，而且每天也讨不了这么多人。所以我得分析，哪些是目标客户，哪些是潜在客户。”他润润嗓子继续说，“在这个商场门口，我的目标客户是总人流量的3成，成功几率70%；潜在客户占2成，成功几率50%；剩下5成，我选择放弃。因为我没有足够的时间在他们身上碰运气。”

“那你是怎样定义你的客户呢？”我追问。

“首先是目标客户。就像你这样的年轻先生，有经济基础、出手大方。另外，还有那些情侣也属于我的目标客户，他们为了在异性面前不丢面子也会大方施舍。其次，我把独自一人的漂亮女孩看作潜在客户，因为她们害怕纠缠，所以多数会花钱免灾。这两类群体，年龄都控制在20～30岁。年龄太小，没什么经济基础；年龄太大，可能已结婚，财政大权掌握在老婆手中。这类人，根本没戏，恨不得反过来找我要钱。”

“那你每天能讨多少钱？”我继续问。“周一到周五，生意差点儿，300元左右吧。周末，有时可以讨到六七百元。”“这么多？”见我有些怀疑，他给我算了一笔账：“和你们一样，我也是每天工作8小时，上午11点到晚上7点，

周末正常上班，周一到周五我会休息两天。我每乞讨1次的时间大概为5秒钟，扣除来回走动和搜索目标的时间，大概1分钟乞讨1次得1元钱，8小时就是480元，再乘以成功概率60%，即（70%+50%）÷2，就得到将近300元。”强！这个乞丐真不可貌相，分析得头头是道，完全像是一位资深的市场营销总监。“你接着说。”我更感兴趣了，看来今天能学到新的东西了。“有人说做乞丐是靠运气吃饭，我不以为然。给你举个例子，‘女人世界’门口，一个帅气的男生和一个漂亮的女孩，你选哪一个乞讨？”我想了想，说不知道。“你应该去男的那儿。身边就是美女，他不好意思不给。但你要去了女的那边，她大可假装害怕你远远地躲开。”有道理！我越听越有意思。“所以我说，科学的方法决定一切！”我听十几个总裁讲过这句话，第一次听乞丐也这么说。

“一般一个乞丐每月能讨个两三千元。而我每月能讨到接近两万元，而且很稳定，基本不会有很大的波动。”我激动地说：“你有没有兴趣收我做徒弟……”

这个故事讲述的是，一个职业化的乞丐用科学的方法挣到钱。虽然是个笑话，但从中我们也能看出科学方法的力量及其影响。

一个心中有数的职业经理人笑话归笑话，下面我们来看一个真正的职业经理人应该如何工作。安东是一家国际知名通信企业的产品部门经理，负责新款手机在中国的产品定型及推广工作。他在这家公司已经工作8年，经过不断熏陶和培训，已经成为一名训练有素的职业经理人。

做好计划，分清轻重缓急早上8：00，安东开车赶往办公室。公司的上班时间是9：00，安东家距离公司是10.8公里，安东做过统计，如果8：00出门，基本不会赶上高峰的车流，他在路上开车的时间只要25分钟，不到8：30就可以到达公司。但要是计划9：00准点到公司，就会赶上上班高峰的车流，开车需要45分钟，必须赶在8：15分前出门。于是安东考虑，与其将时间浪费在路上，还不如提前出门，腾出半个小时的时间做些当天的准备工作和会议内容的梳理。在去公司的路上，他脑海中已开始思索今天哪些是重要紧急需要优先处理的事，哪些是需要授权出去的事，哪些是重要但不紧急的事。今天要和领导汇报新产品开发进度，要督促检查下属的工作进度，和供应商讨论新产品调研工作。另外，随着工作量的不断增加，招人计划被提上日程，在短期内招到3名研发工程师，才能达成后面两个季度推出3款手机的目标。并且，还得应对突如其来的会议和临时性工作。但想来想去，安东还是觉得，当前最重要的事情是招聘，这是他们下一步工作的关键所

在。8：30安东按计划抵达办公室，打开电脑，第一时间查阅了自己的电子邮箱。由于总部的时区和北京差了6个小时，夜里总部还会有同事发邮件给他，所以早上收件箱里已经有23封邮件了。安东查看邮件的顺序是，首先看只发给他一个人的邮件，因为这可能是由他个人负责的事务；然后，再看发给他和其他同事的邮件；接下来才会看抄送给他的邮件。安东快速地翻阅邮箱并进行处理，把一些不太重要的事务转发给了自己的下属。以这种方式，安东用20分钟就处理好了邮件。接着，安东开始思考如何安排招聘工作。近期，招聘工作陷入瓶颈，通过招聘网站招人非常困难，因为懂专业知识又懂市场营销的人才实在是太紧俏了。而部门的经费较紧，通过猎头招聘的方式成本太高，部门的招聘成本只够他通过猎头找一个人才，其他的人选还是要自己想办法。于是，他决定让他的助理曼丽来主动拓宽招聘渠道，尽快到行业网站上发布招聘信息，吸引优秀的研发人才加盟。

周密的工作委派8：55曼丽来到了办公室，她热情地和安东打招呼，安东也微笑着和她招呼：“早上好！你先休息准备一下，10分钟后咱们讨论今天的安排。”安东要给曼丽布置招聘工作，但是曼丽既没有人力资源背景，也没有研发的专业背景。因此，安东知道只有用最清晰的工作方法，才能让曼丽做好招聘工作。安东把曼丽叫过来，清楚地做出了指示。首先，他介绍了招聘工作的意义和挑战，然后明确告诉曼丽：希望她在4个主要行业网站和3个微博（新浪微博、腾讯微博、搜狐微博）上面发布招聘信息。而且，他还提醒曼丽注意：在微博上面发布的招聘内容和在招聘网站上发布的要有所不同，具体差异可以自己去“百度”一下。之后，他询问了曼丽今天的工作计划，了解这项工作可能的时间进度，并要求曼丽在14：00把招聘需求的草稿发给他，15：00前发布完毕，完成后发给他相关网页的截图。最后，他询问曼丽是否有把握做到，他得到的回答当然是“yes”。

量化的分析9：30安东和其他部门的几位经理参加了市场会议，市场总监询问大家在马上到来的长假促销中，应该采取什么形式、投入多少预算，才能达到促销目标。安东此前已经看到了此次长假促销的方案，提前做好了充分准备。于是，他在投影仪上打出了他的分析数据。根据之前5年的销售数据，信函直邮、媒体广告、网站抽奖等推广形式的每年投入产出比，以及每种方法所带来的销售额，都已经有了参考。其中，他还特别指出了每种推广形式5年来的升降趋势。然后，他提出重点应放在“网站抽奖”这种推广形式，

因为其参与人数每年平均上升40%，投入产出比每年平均上升30%。相比之下，信函直邮的效果持平，而媒体广告的投入产出比则每年平均下降10%。最后，安东拿出了一套重点放在“网站抽奖”的推广方案，并与大家一起讨论活动细节。市场总监对安东的发言非常满意，明确表示支持。（4）集思广益，调研后做出决策10：30调查公司的资深顾问李斯杰来拜访，上个月安东给了他18款手机新产品的屏幕界面设计稿，要求李斯杰的团队为他们进行市场调研，从2中选出3款最受欢迎的界面。而这18款界面是从400多个设计稿中经过内部反复筛选后挑出来的。新款手机的客户群体以年轻白领为主，为了使设计界面更好更快地为目标消费群体所接受，安东曾经亲自向200个不同年龄和消费水平的目标客户做了调研，其中包括公司内的同事及外部的老客户。选出了18款备选屏幕界面之后，安东觉得这18款界面都很不错，需要做更细致的调查，而自己的精力已不够用，于是聘请了专业的调查公司做更大范围的调研。李斯杰拿出了相关图表和数据，这是针对2000人的调查，其中包括未选购过公司产品的客户和用过老机型的客户，还有分年龄、性别的调查。最终的调查结果显示，有3款界面是大家比较喜欢的界面。这种调查方式，也可以最大程度上保证结果更接近新产品上市后的客户体验。

以结果为导向的努力11：00安东接到了研发部门的电话，电池设计小组提出了一个难题，由于电池供应商受原材料的影响，无法按时提供原计划的手机电池，替代电池的电量会有所下降，将影响客户体验，从而对最终的销售产生一定影响。虽然安东并不负责研发工作，但他知道今年市场销售任务的完成，很大程度上依赖重量级产品A的面世。到了年底，领导只会看市场销售任务是否完成，而不会去听安东解释电池的问题。所以这个时候，无论是市场还是研发，安东需要的是解决方案。如果研发部的人一时没有方法到位，他就要补位，因为大家要的只有一样——结果！安东曾经在研发部工作过，在研发和配件生产领域积累了一定的人脉，于是他立即打电话给电池领域的专家，询问有没有可能找到新的电池供应商解决这个问题。接着他又打电话给自己的得力干将张明，要求张明放下手边的一切工作，立即赶最快的航班去上海，和研发部门一起寻找电池问题的替代方案。

科学选拔，量化评估11：20安东准备对一位候选人小张进行面试。人力资源部门送过来的面试评估表单上，已经就该岗位所需的能力对小张进行了评估。公司对于工程师有几项关键能力的要求，如技术能力、沟通能力，

以结果导向能力。HR进行首轮面试后，对小张进行了打分：技术能力5分；沟通能力4分；以结果为导向能力3分。前面两项分数相对较高，而以结果为导向能力的分数较低。产品部门虽然不需要像销售部门那样具备狼性特征，但强烈的以结果为导向能力仍是达成目标的关键品质。所以，安东在面试中，重点对小张在以结果为导向能力方面的素质进行了考察，发现小张虽然做事认真，甚至有些谨慎，但还是具备一定的冲劲儿。最终，在“以结果为导向”这一栏，安东打出了4分，决定录用小张。11：50忙碌了一上午的安东请曼丽帮他订一份午餐，并告诉曼丽想要一份披萨和一份沙拉，刚说完他又笑着说：“蔬菜沙拉，要230克的那种！”如果你是一位老板，你希不希望自己团队里的职业经理人都像安东一样专业和训练有素？如果你是一位员工，你是否期望自己不断成长，最终成为一个像安东这样的职业经理人？如果你是一位职业经理人，你是否希望成为像安东这样优秀的人才，在职场上纵横驰骋？其实并不难，只要在工作中运用数量化的思维方式和工作方法，这些你也能够做到！

◆本章小结作为一个领导，如何打造一支高效出色的团队，如何培养出能辅佐自己的职业经理人和管理层，你可心中有“数”？作为一位职业经理人，你应该如何去做，数量化到底是什么，又怎么具体运用，才会使自己树立起更加职业化的形象，打造自己的职业竞争力，你可心中有“数”？作为一名刚入职或是在职多年的普通员工，如何在日常工作中表现优异，工作得井井有条，如期完成工作计划，在团队竞争中拔得头筹，得到领导器重，你可心中有“数”？数量化管理属于一种管理思想和理念。思想和理念是用钱买不来的，它需要人们善于去学习、去领悟，并坚持按这种思想和理念行事。而数量化管理体系中的一些基础研究费用，原本就是企业必不可少的一项投入。因为，引入数量化管理体系的资源投入与企业所获得的收益，往往是成正比的。

数量化的目标管理技巧

大数据时代下的管理者，在做出决策前，须学会应用科学的方法对工作进行系统的分析，而不是靠经验进行判断。科学的思维方式非常重要，同时还需掌握科学的工具和方法，才能将其应用于实际的工作和生活之中。目标管理是管理者必须掌握的科学方法。实现目标是一个过程，在这个过程中如何判断是否沿着正确的方向接近目标，以及能否判断出偏离目标的风险，正是目标管理的重要技巧。而这些问题，都可以通过数量化的方法来解决。讲到目标管理，不得不提到一家著名企业，它就是NB

A。可以说，NBA把量化思维和数据分析运用到极致。“一切用数据说话”的思维方式，也打造了辉煌的NBA帝国。

NBA：目标管理的典范

(本章完)

第6章 数量化与职业化的管理(2)

美国有职业棒球联盟、职业橄榄球联盟、职业拳击联盟和NBA四大体育组织，而其中NBA——美国国家篮球联盟（NationalBasketballAssociation）是目前国际化程度最高的一个。根据NBA的统计，如今NBA联赛以42种语言向212个国家转播，覆盖7.5亿个家庭，年收入超40亿美元。NBA的现任总裁大卫·斯特恩（1984年至今）——这位近代NBA的总设计师把NBA从低谷带到了前所未有的高度。他充分利用电视和赞助商，把NBA从美国推向世界，不仅使NBA的总收入从1984年的1.92亿美元提升到2010-11赛季的近40亿美元，而且使NBA的影响传遍世界各地。NBA经常被作为成功的经典案例，出现在各大商学院的营销教程里，大家都在学习NBA的商业模式，也在研究NBA如何运用大牌明星的品牌效应推销联赛、如何运用现代媒体手段推销联赛、如何运用国际化战略走向全球。其实，这并不是NBA最核心的成功要素。大卫·斯特恩说过，NBA管理的最大特点是把智能引入管理环节之中。而他所谓的“智能管理”，无论是在商业模式、市场营销手段、比赛战术上，还是在运动医学等多个领域，都可以清晰地看出，其核心要素其实就是用数据来管理。NBA将数据应用得非常充分。比如，用量化的方法设定目标；根据统计数据找出规律设立标杆；在执行过程中对比标杆，找出差距和不足，并及时进行调整。以此，来保证球队向预定的目标不断迈进。1.由数据构成的篮球赛观看过NBA比赛的读者一定对比赛中的数据印象深刻，解说员不停地叨唠着各项数据，屏幕上也不停翻新着各种数据。每当球员站在罚球线上时，这个球员与罚球相关的历史数据便会出现。

下面，我们就来看看近期NBA比赛的一系列数据：詹姆斯在2012年12月的比赛中场均能够贡献27.5分、8.1个篮板和7.5次助攻，命中率达到55.5%。这使他成为自1987年的拉里·伯德（29.7分、9.8个篮板、8.3次助攻、命中率55.5%）之后，NBA首位能在一个自然月打出这样全面数据的球员。而NBA历史上只有3人能做到，除了詹姆斯和伯德之外，威尔特·张伯伦曾在1967年打出单月28.6分、25.8个篮板、8.9次助攻、命中率72.1%。魔术队的乌切维奇今天全场拿到了20分和29个篮板的超大号两双。在过去的12个赛季里，能够拿到这样数据的球员除了他以外只有勒夫。他曾在2010年11月13日对阵尼克斯的比赛中拿到过单场31分、31个篮板的恐怖数据。在NBA的中国官网上专门有一项“统计”的条目，中国的球迷可以非常

容易找到所有球员的数据。从身体条件到技术风格，中国球迷都能了如指掌，更不用说NBA球队里面的教练和球员了。他们会透过数据发现自己的不足和改进方向，也能够准确分析竞争对手的特点。NBA采用竞争排序的方法，而且排序的位置直接与经济效益挂钩。这种方法无论是对整个联盟，还是对每个球队都有很强的指导意义。对于每个球队而言，常规赛排名靠前就可以进入季后赛，转播费用、广告费用会大幅增加；在球队内部，通过球员各项数据的比对，球员的排名不仅会有首发和替补的区别，替补里面还会有第一替补和第二替补之分。当然，首发和替补的薪酬差距也是很大的。无论是球队还是球员都非常清楚，球队的排名对自己商业利益的影响。因此，各个球队和球员都会全力以赴达成目标。2.将数据用到极致我们经常听到NBA的一些统计，比如篮板和抢断，哪个球员在什么地方比较准，哪个球员的手冷区在哪里，哪个球员防守哪个球员会被打爆（被扣篮），哪个球队克哪个球队，哪个球队在什么地方没有赢过球，哪个球员在关键时刻喜欢用什么方式得分，哪个球员不上场会对球队的影响大……

经常有人会说，“这些数据真实吗？有参考价值吗？”“以前的数据表现出某种规律，未来就一定会照这个规律发展吗？”“篮球比赛具备很大的偶然性，这些数据应该都是偶然的吧！以数据中的一个重要指标篮板球为例，篮球砸在篮板上反弹的球飞向哪个方向是非常不确定的，即使不是专业球员，但只要站在球恰好下落的地点，也有可能接到篮板球，所以抢到的篮板球多是否有意义呢？”答案是肯定的，数据是有用的。虽然篮球在比赛中存在一定的偶然性，但长时间的数据统计就会使偶然现象的比例变得很低。也就是说，如果只统计10分钟的比赛，姚明的篮板球数据和一个业余球员的数据可能没有太大的不同，但如果统计一场比赛40分钟的数据，甚至更长时间的比赛数据就会发现，姚明平均每场12个篮板是由于其身高、判断和抢位的原因，业余球员则只能极为偶然地抢到一两个球而已。把看上去偶然的数据进行大量统计，从中找出一定规律，这正是统计学原理的精髓所在。数据不会说谎，但要精准说明一件事，则需要足够多的数据。统计学在社会学和管理学上的重要应用就是，把众多“人”的不确定性通过大量数据的统计找出规律。个人的行为大都具有偶然性，甚至会受到情绪、经验的很大影响，没有可预测的规律。但是，人群所表现出来的大量数据就会体现出来一定的规律，可以根据现象出现的概率，来判断人们未来可能产生的现象。

20世纪60年代以前，NBA的数据还比较原始，只有得分、篮板等基础数据，教练想了解一个新球员，必须多次观察其比赛情况才清楚。随着数据统计指标的丰富，命中率、助攻、控球时间、抢断、盖帽、失误等大量数据出现，对球员的描述愈发细致，了解也变得更容易。到了80年代，电视成为球迷观看NBA比赛的主要方式，媒体对NBA的渗透也日益深入。为了显示专业和权威，引用数据也成了媒体的新爱好。

而且，媒体也推动了数据的大量运用，像命中率就被细分为“三分命中率”“罚球命中率”等更为细致的指标。之前常见的定性词汇，比如“得分能手”“强悍的防守者”“快手”“投篮大师”等，逐渐被“每场能得多少分”“能完成多少个篮板＋封盖”“能完成多少次抢断”等定量的描述所替代。1998年总决赛前，有人曾经为乔丹做过如下统计：◇公牛80%的进攻要经他之手。◇83%的投篮是跳投。◇54%的投篮来自球场右侧。◇17%的进攻来自拉开单打。◇接球跳投和运球后接跳投同样拿手。◇随时可以制造投篮机会。◇投篮假动作+突破率高达58%。◇和里奇蒙一样，喜欢用试探步制造机会。◇时钟倒计时也能投进球。◇单打时喜欢运二到三步球后拔起跳投。◇1996—1997赛季三分出色（37%），和斯托克顿一样会投追身三分球。◇右手球员。突破时左右方向突破均衡。统计得如此细致，充分描述了乔丹在球场上的风格和表现。

数据统计的作用非常大，可以清晰地分析对手的特点，从而制定针对性的遏制方案。乔丹的绝活“后仰跳投”极具杀伤力，他在对手正面防守时，高高跳起，身体后仰，从而和上来封盖的对手拉开距离。而且，乔丹借助他的高弹跳，可以在空中停留得比对手时间长，等对手下落后再出手投篮。这个招数极具杀伤力，也让对手一直都在寻找其破解方法。曾经，有专业人士统计了乔丹后仰跳投的命中率，如果对手原地起跳封盖，其命中率是62%；如果对手稍向前起跳干扰，命中率就会下降至46%。由于这组数据非常敏感，为了保护乔丹，在乔丹退役前都一直没有公开过。3.用数据挖掘潜力股NBA十分重视数据，其中更不乏运用数据的高手。NBA球队大都有自己的数据统计人员，但每支球队里的统计团队规模各有不同，这和球队对数据的重视程度密切相关。其中，凯尔特人和火箭是联盟里两支最崇尚数据分析的球队。而且，在联盟排名靠前的球队，基本都有数据分析团队。相反，在联盟排名垫底的球队往往缺少专业的数据分析师。美国知名体育电视台ESPN的篮球比赛分析专家约翰·霍林格说：“火箭总经理达雷尔·莫雷在这方面绝对是N

BA的领军人物。”2006年，年仅32岁的达雷尔·莫雷担任休斯敦火箭队总经理助理，2007年就正式担任总经理，被人称为“少帅”。这位毕业于麻省理工学院（斯隆管理学院）的MBA，尽管身高1.95米，但他从来没有参加过职业篮球比赛。“从大学开始，我对数字的兴趣就远远大于任何一项运动。”莫雷说。也正是由于其对数字和分析学的偏好，莫雷取得麻省理工学院MBA学位之后，创办了一所体育统计与分析的数据研究公司。从此，莫雷便全身心投入到与篮球相关的数据研究之中。他被凯尔特人请去管理球队的球票销售，由于工作表现出色，2002年他就被凯尔特人请去担任篮球管理运作副总裁。在这个职位上，他通过计算和分析，选中了并不被人们看好的韦斯特、杰弗森和杰拉德。虽然当时受到很多质疑，但日后的比赛结果证明，这些球员都发挥了巨大作用。

加入火箭队之后，莫雷利用一种同步数据录入技术，能得到最新最全的NBA技术统计。除了传统的数据分析模型，莫雷的团队有时也会使用比赛录像模拟技术，就是电子游戏的方式来进行演练。而这个电子游戏是根据计算公式编排出的规则演练的程序。比如，在火箭和国王有关前锋阿泰斯特交易的谈判时，在莫雷做出决定前，他和他的数据团队用EASports的NBA游戏，模拟了阿泰斯特加入火箭队后的比赛情景。莫雷还会利用统计学模型，来追踪评价球员的综合表现。虽然莫雷从来不讲他是如何分析数据的，但是大家都知道他建立了一整套独特的计算方法，最厉害的是可以预测一名球员在与其他球员配合时的表现。莫雷说：“我们无法决定，一个球员在受到队友的影响下，会变得如何。

在棒球比赛中，一个中场手永远都是一个中场手，但在篮球比赛中，我们需要想办法预测出一个球员在整支球队里究竟会表现如何。”莫雷在接手火箭队之后，遇到了很大的挑战，姚明和麦迪两人的薪酬就占了整个球队薪酬的40%，两人却经常出现伤病的情况，而他的球队又没有足够的资金去购买大牌球员。于是，他只能依靠自己独到的数据分析方法，来挖掘还未受到重视的潜力股球员。2007年，莫雷在选秀时放弃了备受关注的杰伦·戴维斯和约什·麦克罗伯茨，而是选中了身高只有1.80米的后卫亚隆·布鲁克斯。当时莫雷的选择为众人所不解，然而布鲁克斯在夏季联赛中的表现，却令所有人瞠目结舌。最终，他压倒了包括“榜眼”凯文·杜兰特在内的诸多新秀，成为夏季联赛中表现最突出的新人，并当选官方夏季联赛的“最佳新秀”。后来，莫雷又陆续招入了巴蒂尔、斯科拉、阿泰斯特等“价廉物美”的球员。

使火箭队2008年1—3月期间，在麦迪和姚明交替缺阵的情况下，仍打出了辉煌的22连胜，并打入了季后赛。

PDCA：数量化的目标管理工具

(本章完)

第7章 数量化与职业化的管理(3)

NBA联盟和球队的运作，依赖精确的数据，但球队所有的努力都是围绕着赢球和目标。设定目标并围绕目标展开工作，可以说是NBA目标管理的基础。目标管理有一套科学的工具和方法，就是经典的PDCA模型。本节将对PDCA及其应用，进行详细的描述。1.PDCA管理循环PDCA循环是管理学中著名的理论模型，由plan（计划）、do（执行）、check（检查）和action（改进）四个步骤构成。在管理过程中，通过对P、D、C、A每个环节进行精心运作，从而能够达成最终目标。PDCA最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年挖掘整理成系统的理论，并通过广泛的宣传运用于各大企业的管理中。PDCA对于持续改善产品质量和运营水平有很大的帮助，现在PDCA已逐渐为各个领域的管理所应用。关于PDCA的论述有很多，本书将重点讨论如何在PDCA中运用数据，以量化的方式管理目标，同时还会提供相关的操作工具与方法。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：（1）P（plan）——计划根据调研和数据制定目标，并预先设想工作中可能会遇到的困难及具体实施方法。制订计划前首先进行充分的调查研究，还要根据大量的数据采样进行统计。根据调研数据发现规律，并设立用于参照的量化指标，如设立每小时生产20件产品的生产标准等。在设定目标时，应尽可能的量化。一个有效的目标描述方法需符合SMART原则，即specific（明确性）、measurable（可衡量性）、attainable（可实现性）、relevant（相关性）、time-bound（时限性）。其中，可衡量性和时限性经常是中国管理者容易忽略的。（2）D（do）——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容。

在执行阶段，对员工的要求就是按照既定的标准努力工作。用目标作为衡量能力的唯一标准，可以让员工集中精力工作，主动规避风险，不找借口。这也正是其高度执行力的体现。（3）C（check）——检查对计划执行情况进行及时的检查和总结，尤其是要用数据进行描述。分清哪些对了、哪些错了，以明确效果、找出问题。员工做的永远不是领导倡导的，永远是对自己有利的；员工做的也不是领导要求的，而是领导检查的。这句话虽然说得有些偏激，但还是有一定的道理，至少说明了，企业建立良好的检查机制，是确保执行到位的重要手段。设立可量化的检查方法是重要的科学手段。及时反馈过程中出现的问题，并强调反馈的时效性。这一

点是中国企业普遍做得不够好的，有时检查的信息一个月才发一次，这肯定是远远不够的。（4）A（action）——处理，即改进对检查的结果进行处理，认可或否定。对成功的经验加以肯定，或模式化或标准化予以适当推广；对失败的教训进行总结，避免继续犯同样的错误；对这一轮未解决的问题，进入下一个PDCA循环。改进应有的放矢，一定是在量化统计的基础上进行的。DMAIC是企业进行内部改进的重要手段，本书第五章将进行详细介绍。

管理活动的正常运转，离不开管理的循环。也就是说，改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的程序。不论提高产品质量，还是进行市场运营，都应先提出目标（质量提高到什么程度，不合格品率降低多少），并有个相应的实施计划。这个计划不仅包括目标，还包括实现这一目标需要采取的各项具体措施。计划制订之后，必须按照计划执行。执行过程中，还应及时检查是否实现了预期效果、有没有达到预期的目标，并通过检查找出问题和原因。最后进行处理时，将经验、教训制定成相关标准，形成制度。PDCA循环作为全面管理体系运转的基本方法，需要我们搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。2.NBA成功模式中的PDCA（1）NBA的目标设定在前面，我们看到了NBA的成功模式，由于NBA有着大量的历史数据，NBA体育联盟的管理层可以根据历史数据进行相关目标的设定。比如，盈利目标、收视率、转播模式、附加产品销售，以及风险评估等项目都会设定相应的目标。而这一切的重中之重，就是收视率。大卫·斯特恩说过，“收视率是体育联盟所有一切的基础”。为此，NBA的官员们统计了大量的电视台关于NBA乃至其他体育联盟的收视率数据。大卫·斯特恩上台伊始，就为NBA制定了一系列全球化和制造巨星的措施，无疑这能大幅提升收视率。NBA不仅关注当前收益，也非常关注长期收益，大卫·斯特恩针对这两项收益，都制定了长期而量化的阶段目标。对于全球化，NBA从20世纪80年代初就制定了国际化的战略，并将其分解到了每年的具体目标中。1987年，NBA就开始制定1992年参加奥运会的策略，开创了NBA职业球员参加奥运会的先河。这是NBA国际化的重要一步。

1989年，大卫·斯特恩访问中国，向中国中央电视台免费提供NBA转播，以培养市场和逐年提升中国的收视率。多年来，NBA吸收海外球员、海外季前赛比赛、全明星国际赛等项目都在有序进行。为了吸引球迷和观众，NBA每年都要尝试推出新的明星球员，并且，组织团队像好莱坞推明星一样精心包装运作。每年NBA制定目标，推

出潜在明星球员的数量都很明确，然后再推动球探物色潜在球员。1984年，NBA就开始打造乔丹、约翰逊等一代巨星，连篇累牍的媒体报道、各种场合的造势，乃至裁判的“关照”等手段，都用到了极致。而且，NBA每年都会有计划地推出新星，每到美国职业篮球大联盟颁奖，总会有很多奖项，如“最有价值球员奖”“最佳篮板王”“最佳三分王”“最佳扣分王”“最佳新人”“最佳第六人”等，不一而足。每次颁奖都像一次联盟的嘉年华，不但极具煽动性、激励性与鼓舞性，而且这些获奖的球员往往就是下一代的巨星。当乔丹一代接近退役时，NBA早已做好准备，奥尼尔、詹姆斯等披挂上阵，成了耀眼的球星。接下来，以科比为代表的新一代球星，又成为如日中天的顶梁柱。而这一批批巨星球员的出现并不是偶然，都是NBA定时定量培养出来的。为了打开中国和东亚市场，NBA一直都在亚洲搜索着潜在明星球员。当姚明进入视野时，NBA发动一切力量进行造势，以致姚明还没登陆NBA就已大红大紫了。虽然姚明的提前退役，让NBA稍微有些措手不及，但推动亚洲明星的计划仍在坚决实施中，终于林书豪出现了……（2）以结果为导向的坚决执行NBA是个看结果的运动，从上到下的执行力都非常强。这也正是NBA长期以来坚决实施数量化的结果。在NBA，无论是管理者还是球员，每个人都知道解释和借口没有任何用处，自己所做的一切都在数据中清晰展现。因此，大家要做的，就是按照要求做到更好、最好，以达成目标。NBA作为职业联盟，各个球队都有自己的商业目标。球队的经理都明白，打出高水平的比赛、赢得更多的场次、拥有更多的明星，就会带来收益。因此在执行过程中，各支球队的表现都非常专业，也会尽自己最大的努力赢球。NBA的球员不仅非常专业，训练也非常勤奋、自觉。因为球员们都知道，自己的事业发展和高薪来自铁的数据。球员是否能够进入NBA联盟，其在大学联赛的技术数据就是铁的事实。而训练中的数据决定了自己能否上场，甚至连私人生活中的事件都会影响收视率和观众对自己的喜好，并最终影响自己的收入和前途。所以，能在NBA生存下来的，都是非常自觉的球员。

量化检查NBA最擅长的就是量化检查，通过数据统计来查看目标执行得是否到位。除了本章第一节介绍的数据统计体系外，NBA整体运营最关注的收视率，就包括每场比赛的收视率、在美国的不同州及北美海外的收视率、本场比赛的收视率、以往年份的两支球队比赛的收视率，等等。除此之外，NBA还会做很多调查，来了解为何某项收视率提升或降低了。比如，2000年后，

随着王治郅、巴特尔、姚明、易建联等球员在NBA打球，中国观众对NBA的关注度大幅上升，但随着这些球员在NBA退役，NBA在中国的收视率直降了40%。当林书豪出现后，NBA给予了非常隆重的宣传，就是为了提升其在中国市场的收视率。

用数据指导改进NBA不是一成不变的，根据市场的反馈及收视率的变化，NBA每年都会进行赛制规则的改进。NBA有专业的调查机构，重点了解观众对NBA哪些方面存在不满，以及哪些方面的问题导致观众放弃了观看，然后再根据这些调查对赛制进行相应的调整。NBA早期的“24秒违例”还是“三分球机制”，都是NBA为了增加比赛的观赏性，针对比赛规则进行的改变。并且，这些规则都已成为整个篮球运动的规则。然而，另一项重大的规则改变——三秒区的扩大，则是NBA针对某些球员进行的改变。早在1951—1952赛季，当时的湖人中锋乔治·迈肯威力超群，在当时6英尺的三秒区中为所欲为，经常是一个人在篮下冲击，控制了整个比赛的节奏。NBA联盟当然不希望出现这种情况，于是NBA在1951—1952赛季将三秒区由6英尺扩大为12英尺。三秒区的扩大，确实在一定程度上削弱了迈肯的威力，再加上自身的伤病，3年后这位NBA历史上第一位超级中锋便宣布退役了。而10年后的1964—1965赛季，另一位更强壮、更具统治力的中锋在12英尺的三秒区内唯我独尊，他便是后来同样效力于湖人的“篮球皇帝”威尔特·张伯伦。于是，NBA再次改变规则，将三秒区由之前的12英尺扩大到了如今的16英尺。可以说，直至今日NBA的规则还在不断变化着，而联赛在这60多年里也变得越发合理、越发精彩。所有这些变革，最终都服务于整个NBA的收视率，以及整个篮球运动的发展。

比赛中球队的PDCA运作

（1）Plan——计划和准备，根据历史数据分析对手，排兵布阵每场比赛前，NBA球队的教练会根据对手的历史记录进行分析，从他们的各项数据中发现规律及应对方法。如果一支球队的得分无论是赢球还是输球，都是100分以上，比如输球得分112∶115、赢球得分118∶114，说明这支球队是支攻强守弱的球队。那么，对待这支球队，像姚明这样的中锋就要将更多的精力放在防守对方得分队员上，进攻得分的工作则由其他球员去做就行了。而另一支球队，如果其得分每次都是80多分，比如赢球得分87∶83、输球得分82∶85，说明这支球队的特点是防守比较强，对方很难从他们身上得分，但是他们的进攻却显得乏力，得分总是不高。面对守强攻弱的球队，姚明这样的中锋就要重点负责进攻，努力突破对方的防守，而对方的进攻球员攻击力不会很高，其他队员负责防守就可以

了。另外，教练还可以根据每个球员的历史数据发现其战术特点。前面介绍的NBA球员的各项数据和指标都清楚表明了，每个球员的技术特点、风格，以及每个球员的弱点。因此，每场比赛都会根据各自的特点和弱点，来进行相应的安排。

Do——执行，从教练到球员，实现各项指标最终达成胜局NBA的球员都养成了专业的心态，上场就要尽自己最大的努力。每个球员都明白，他们的价值最终体现在球场上的表现和结果。而这些，都会通过数据清清楚楚反映出来。因此，所有球员都会根据既定的目标坚决执行。

（3）Check——检查，实时监控，及时调整战术比赛过程中，每个球队都会对各种指标进行实时监控，也都有自己的数据统计人员对每个球员的相关数据进行统计。教练会根据球队的实际表现，及时调整战术和调换上场球员。而且，统计的结果会实时传到球员手中——每个球员在每节休息的时候都会得到一个小板，上面是关于他在场上的详细数据，球员就可以思考自己下一步该如何调整。

(本章完)

【篇三】请用数据说话读后感

让数据说话——单店业绩提升

课程背景：

● 店铺销量严重下滑，怎么办？

● 店铺业绩停滞不前，怎么办？

● 店铺VIP不会管理，怎么办？

● 店铺回头客太少，怎么办？

随着新零售时代的冲击和互联网经营模式的多元化，传统零售行业受到了市场经营挑战，零售企业不得不在大形式下寻求突破与创新，零售行业的门店也遭遇了冷遇，这些市场的变换因素，行业竞争日趋激烈，让我们不得不去思考突破创新之路。面对市场的强压挑战，店铺的精细化管理至关重要，通过店铺的经营数据分析店铺业绩的突破点，通过一点点的改变，来需求利润质的飞越。店铺的业绩不是过路客留下的，而要依靠“回头客”的贡献，但是怎么样才能更好服务VIP，不流失VIP，这一点至关重要。

课程收益：

● 拥有一套店铺KPI的体检工具和方法

● 掌握门店业绩诊断分析方法

● 学会建立、维护和管理VIP

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：销售管理者、督导、店经理、店长、店助、优秀导购、加盟商、销售相关人员

课程方式：情景教学、案例讲解、工具落地、视频音频、小组研讨、情景演练、现场教练

课程大纲

第一篇：趋势篇——实体店，这样做不会输

引导：学习目的是什么？

工具：巴掌思维（组建团队）

1. 互联网+时代下，连锁店面发展的趋势是什么?

2. 赢在起点，业绩门店应该关注哪些？

1）我有什么？（人、货、场）

a员工的标准化服务和服务流程

b店铺的整体形象和商圈位置

c货品的组合陈列和促销活动

2）顾客从哪里来?（顾客处处有，业绩在我手）

锦囊一：吸引力法则

锦囊二：250定律

锦囊三：蝴蝶效应

锦囊四：以客为先原则

3）店铺赢利点在哪？

锦囊一：先“理”后“管”

锦囊二：关注赢利，先看店长

锦囊三：关注差异化和核心竞争力

4）老板/门店/企业的使命

3. 在日本，电商为什么会输给实体店

第二篇：数据篇——店铺核心关键指标分析

一、店铺数据会说话

1. 数据化管理作用

2. 数据的特征

二、店铺业绩不好的原因

1. 互联网时代对门店业绩的冲击

2. 店铺员工招聘遇到瓶颈，流失率高

3. 店铺货品陈列不规范，组合摆放欠佳

4. 店铺员工销售技巧

三、影响业绩的相关因素

1. 收集数据，诊断门店业绩（找出短板）

2. 结合业绩短板“对症下药”

四、业绩提升通用公式

1. 区域市场销量增长的计算公式

2. 单店业绩提升的计算公式

五、店铺业绩三角模型

思考：业绩指标背后，我们能看到什么？

启示：业绩指标启示

小组练习：店铺业绩数据模型

第三篇：诊断篇——运用销售数字提升业绩

一、店铺诊断的通用方式

1. 常规性店铺诊断：人员、货品、店铺

2. 业绩性店铺诊断：店铺核心指标分析

二、店铺业绩诊断分析四大步骤

步骤1：准备数据

1. 本店历史同期数据

2. 本店上期数据

3. 同类型店铺历史同期数据

4. 同类型店铺上期数据

5. 九大关键指标

步骤2：数据分析

1. 目的：确定业绩提升突破口

2. 方法：同类数据比较法

案例分析：店铺业绩三角模型

步骤3：现场把脉

1. 目的：确定影响因素

2. 方法：中医诊断法（望、闻、问、切）

工具：《店铺体检表》

体检表（附件二）：《进店客数体检表》《成交率体检表》《交易比体检表》《商品均价体检表》

小组练习：A店商品均价体检表

步骤4：确诊

小组练习：运用体检表检测自己店铺，并确诊

第四篇：锦囊篇——店铺业绩提升方法集锦

一、通过店铺诊断分析成交率

1. 店铺业绩提升锦囊4点

锦囊一：抓住关键时刻，成就刹那感觉

锦囊二：愉悦购物感觉，是成交的砝码

锦囊三：跟随顾客频道，调整促成交易步伐

锦囊四：相信成交，临门一脚

2. 思考：如何提升店铺成交率？

1）员工的选择与激励

2）提升导购的能力

3）团队的协作

4）库存的管理

小组讨论：进店率提升的有效方法

二、通过店铺诊断分析客单价

1. 店铺业绩提升锦囊4点

锦囊一：关联营销

锦囊二：关联人与顾客相互施压

锦囊三：客单价的提高，高价位产品功不可没

锦囊四：你不是在销售产品，而是在销售一种生活方式

思考：如何增加商品客单价

小组讨论：商品客单价增加的有效方法

三、通过店铺诊断分析连单率

1. 店铺业绩提升锦囊5点

锦囊一：傻瓜式服务

锦囊二：管家式服务

锦囊三：给予顾客超越预期的惊喜

锦囊四：情感式服务

锦囊五：分级礼遇

思考：如何提升店铺连单率

小组讨论：连单率提升的有效方法

四、诊断行动方案的制定与落地

1. 行动方案3要素

1）目标方案

2）激励方案

3）行动计划表

工具：行动计划表附表\例子-A店行动方案. xls

2. 方案落地1+3公式

1）1个保障：会议共识

2）3个执行跟踪

a层层分解

b定期检查

c效果维持

练习：课程落地练习

第五篇：会员篇——零售终端门店VIP管理

一、新零售时代，谁来创造顾客

1. 服务心态

2. 服务理念

3. 创造服务——老顾客服务

二、门店到底为哪些人服务

1. 门店生意有两种做法

2. VIP给我们带来什么?

互动环节：现场调查（1-6）

三、门店对VIP管理的划分

1. 制定管理和维护VIP客户的策略

2. 销售报表分析VIP顾客的贡献度

3. 店铺重点顾客的消费特征分析

4. VIP后期互动的个性化设计

四、VIP顾客的维护与管理

重点一：了解VIP顾客

重点二：分析竞品水平

重点三：建立完善的VIP档案

重点四：双赢关系建立

五、VIP维护策略的制定

1. 电话营销模式

2. 短信/微信营销模式

3. VIP顾客维护的“1·3·7”计划

六、管理机制的制定及操作规范

1. 店铺VIP操作规范

2. 店铺VIP管理机制

3. VIP专员操作规范

4. 导购员操作规范

5. VIP服务流程标准

七、门店VIP案例分析（头脑风暴）

结尾：学习 反思 演化

1. 在这次的学习中你对哪个部分特别有共鸣？

2. 请用一句话说出你对店铺管理的新的感受？

3. 你对所在店铺加强VIP管理有什么期待？

4. 你准备从哪里入手成为业绩提升的高手？

5.《让数据说话——单店业绩提升》课程中的资源与工具：

9套现场实用工具：《商品均价体检表》《进店客数体检表》《成交率体检表》《交易比体检表》《商品单价体检表》《附表1-指标计算公式》《附表3-店铺业绩模型数据》《附表4-店铺业绩提升锦囊》《案例-A店行动方案》

【篇四】请用数据说话读后感

《用数据说话---大数据时代的管理实践》 语录

作者：崔小屹 韩青

1.随着大数据时代的到来，理解数据，运用数据，相信数据，将是中国企业发展的新动力，也是企业管理者迫切需要掌握的能力。如何让企业迎接大数据时代的冲击，是每个管理者都急需了解的问题。

2.科学管理的客观和实证精神离不开数据，职业化的重要标准“守时”也体现在对时间的量化把握上，而中层管理者需要的上传下达更需要用数据来精确传递。

3.管理者在管理上不时也会陷入“空间迷失”，而做好员工行动的量化，做好管理工作的数量化，用量化的数据做你的“仪表盘”，用数量化管理替代主观判断，处理好细节，才能有效降低管理的风险。

4.在企业管理中，无论是市场的运营，还是对人的管理，如果认真观察单个客户或员工的表现，然后汇总起来分析，就会发现各种现象背后的规律。

5.目标是员工努力的方向。但管理者只用一句“把这项工作做好”来对员工下达指示，就会让员工失去方向，不知所措因为“做好”是个非常抽象的概念，做到什么程度是"做好".什么时间完成时“做好”，不是每个员工都是那么有悟性，能够自己领悟和把握的。即使有悟性的员工也大都是根据经验揣测领导的要求是什么，但揣测是很可能出现偏差的。

6.什么是以结果为导向？我们从两个方面进行解读：风险预估和细节管理，不找借口的工作态度。“没有任何借口”是西点军校一直以来奉行的最重要的行为准则。是西点军校传授给每一个新生的第一个理念。它强调的是每位学员都应想尽办法去完成每一项任务，而不是为没完成任务找借口。它体现的是一种完美的执行能力，一种服从，诚实的态度，一种负责，敬业的精神，其核心就是敬业，责任，服从，诚实。

7.用数据预测未来和规避风险：一方面，企业可以根据预测有计划的安排运营，另一方面，也可以推动员工清晰的梳理自己的业务，树立良好的各种意识。预测未来的生产能力与原料供应是否充分，人员状况，销售状况等等。只有了解这些才能提前防范风险，并做好长期规划。