关于如何做好项目推进工作(精选范文4篇)

以下是为大家整理的关于如何做好项目推进工作4篇 , 供大家参考选择。

如何做好项目推进工作4篇

如何做好项目推进工作篇1

先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一些体会，想写下来和大家交流一下。 同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主要区别是：在合同意义上，国际工程实质性的东西更多一些，形式上的东西少一些。其根本原因，还是那老话：体制。

　　这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处：

　　一、项目经理层重视，功在平时

　　搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。加上临近结束，人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季
儿好找了。

　　在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。通常，项目经理会亲自过问。否则，可就惨了。而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。

　　还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时。这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。 

　　二、专人负责、强调计划

　　因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。

　　收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。

　　三、协同配合

　　主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：赔钱。这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。费用当然是从分包商那里扣除。软硬兼施的目的只有一个：把活做了！

　　现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员。这极易导致他们心理失衡，如果应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦。怎么办呢，我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。

　　实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是感情接受不了。施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉，好像缺磨杀驴，或者磨还没有卸呢，就已经开始杀驴了。所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面考虑一下，哪怕是给出一定时间，派个车带他们到整个工地看一看，拍个照什么的，也行。总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们，减少那种人走茶凉的感觉。

　　对他们的成绩要给予充分的肯定，曾经跟一个被裁员的工程师讲：“虽然你走了，但你要把你的影响继续留下来”后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中，也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。至今，我和他们中大多数都保持着良好的关系。当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制度必须是严密无情的，这样人才能够有情。

　　四、验收项目的顺序和数量

　　这个主要从两方面考虑，合同利益和现场实际。一般而言，应该是“成熟一个，发展一个”且越早移交越好。因为移交以后，可以减少已方费用，尽早进入缺陷责任期，尽早转移责任给业主，也利于尽早结算工程款和质保金。当然，这需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很
明显，则可考虑将几个分部工程合并验收、移交，这样就可以减少验收、移交的费用用并提高效率（包括人情方面）。

　　五、充分准备

　　移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。主要是两方面：资料和现场，尤其是资料。资料一定要根据规范要求，准备齐全；现场主要是缺陷修补和验收前的清理。

　　在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决，如果有个别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误验收。还有，一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就需要一二再、再二三地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为
止。

　　充分准备成功的标志是什么呢？就是水到渠成的感觉。所有的问题都在验收前就已经解决掉了，真正到验收那一天，只是个形式，签字就行了。

　　六、程式化

　　第一次验收是比较难的，所以一定要保证成功率，不许失败。第一次通过以后，就可以得到一些适用于该项目的程式化的东西，以后的验收，就比较容易了。程式化的另一层意思就是合同和规范中明确要求的内容必须严格执行，这里就不再多说了。

　　七、主持、参加移交验收的好处 

　　最大的好处说是：质量意识的提高，没有人愿意给人擦屁股，当你移交验收的时候，因为前期施工的问题把你搞得恼火万分的时候，你的质量意识自然就强了。如果不想被后面的人骂，就一定要把现在的活做好。

　　另外，就是水平的提高，尤其在对工程的整体把握上，因为施工的时候，你不可能面面俱到，移交验收时就可以，那是一次全面检阅。甚至，往往还会有一些早被人遗忘的陈谷子，烂芝麻，被翻捡出来，重新晾晒。

　　再有什么？信心，尽管还会面对新的挑战，但自己绝对有信心可以把移交验收等收尾工作做好。 

如何做好项目推进工作篇2

如何做好项目的计划

论济宁联通WCDMA网络第三方优化项目计划

影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控、项目收尾5大过程过程，无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，我认为其中项目计划是尤为重要的。因为任何一个项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束心里也没有底。这种情况的出现对于公司来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是项目开始前没有做好项目的计划。

项目计划是预测未来，确定要达到的目标，估计会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。项目计划是从现实出发的思考、想像和谋划，进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果。

首先，我们必须先了解项目计划的一些科学过程。做好项目计划应该包含下面过程：项目范围计划、项目时间计划、项目成本计划、项目人力资源计划以及项目风险计划。下面将详述如何做好这些过程：

收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书和范围管理计划，用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。

对于网优项目而言，签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确的规定，这样就造成项目的范围存在很大的不确定性，导致很大的风险。我们经常发现项目开始实施后客户与合作网优公司出现这样或那样的分歧和冲突。

济宁联通第三方项目是公司市场部与济宁联通进行商务洽谈后拿下的年度优化项目，立项包括项目名称、项目编号、项目的概括性描述，项目的总体要求等。济宁联通是我们项目的客户，从项目开始前，我们与客户沟通、了解他们的项目需求：

1.公司KPI/运维KPI/月度专业考核

2.深度覆盖类：室分RRU语音话务吸收比例、景区测试达标率

3.道路边界类：边界基站共享率、最差路段解决率

4.RSCP有效覆盖率

一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的济宁第三方项目经过与局方商讨后，对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。

济宁第三方项目，WBS的建立意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。此次项目的实施范围包含上述单站优化，簇优化，全网优化，指标优化、参数优化等专项优化；在此过程中还包括车辆，塔工，设备等；项目组分为：

协调管理组

工作内容：

1、负责人员管理、协调，充分发挥资源保证项目的顺利实施

2、负责对人员进行量化考核，关注客户满意度；配合完成相关日常优化工作

3、项目各小组的工作进行监督审查，保证日常优化质量和进度

4、项目进行整体计划，并保证各项计划顺利实施，最终达到省公司的考核目标

5、每周五向客户进行汇报，包括本周工作内容、存在问题和下周计划等

系统性能分析组

工作内容：

1、指标提取分析、定位问题区域，并处理分析

2、基站簇指标跟踪对比及设计系统侧相关参数优化

3、针对通报的劣化小区进行分析、定位、处理、优化，并输出相关附件

4、针对区域性场景分析、优化，提交相关的网络优化方案

5、检查网络规划包括LAC、CI、PSC等，对不合理之处进行分析优化

6、针对目前业务区2G、3G数据掉话率进行分析、优化

7、关注非考核指标，控制在达标范围内

8、突发问题的分析处理

RF优化组

工作内容：

1、基站勘察

2、天馈调整

3、基站簇RSCP指标分析

4、弱覆盖、导频污染等现场问题的信息收集、优化、处理

4、高话务热点区域（校园、政府机关、商业场所、密集住宅小区等）的勘察、评估，提交深度优化覆盖方案

5、覆盖性能的评估

6、工参资料收集、更新

测试分析组

工作内容：

1、基站簇初测、复测，提交DT测试数据、指标、单小区覆盖图；

2、路测问题分析，提交调整方案

3、复测已调整问题点，输出对比报告

4、协助处理投诉问题

5、协助完成各专项优化测试

如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者

也可同时进行。

济宁第三方项目初期，局方要求深度覆盖指标RSCP需要达到96%，按照一般的RF优化等手段实现起来就很困难，后来经过多个专项优化包括参数优化后，指标到96.1%，指标的要求也跟着“水涨船高”达到96.4%，经过最终的不懈努力，终于成功提高到96.71%的比例。另外在项目运行过程中，经常会遇到局方逐渐要求现场项目组帮忙做项目范围外的工作内容，比如投诉处理、文档处理等，这些在不增加项目成本的情况下，为了与局方拥有良好的合作关系，算是帮忙；但是也会遇到如扩容测试等三方范围之外的工作，本身属于工程优化，这种情况下，与局方在沟通后，取消了让我们做的范围变更的额外工作。

项目时间计划的主要过程主要包括：活动或任务的确定、活动排序、活动工期估算、进度计划、进度控制五个方面。

活动的定义就是确定为产生项目的各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。我们在济宁第三方的项目实施中,因为要测试的项目较多，我们就将所有测试任务列成一个明确的活动清单,这样就可以让项目团队的每一个成员都能够清楚有多少工作需要处理，每做完一样就勾上一样，这样就避免了少测、漏测的现象。活动排序主要是确定项目工作之间的关系。我们在项目中按照逻辑关系制定详细的测试流程图，这样保证遇到问题的时候能第一时间反馈，避免后面做无用功。还制定出符合实际和可以实现的项目进度表，以此来监督和控制项目的进度；设立项目里程碑，并计入项目的关键时间等等。

项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。我们在项目开始阶段的时候，因为项目定的工期较紧，为了能在预定的工期内完工，我们对工期、资源等进行了一系列的预估。因为当时第三方优化做的不多，所以我们项目组内部根据的测试要求先进行模拟测试，然后根据测试的时间长短及测试人员的数量进行工期估算，为了防止风险发生，我们多投入了资源，为项目预留了2个星期的时间，最终使项目在预定工期内圆满交付。

项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。主要是通过关键路径法为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期。

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。我们项目组主要是根据进度计划表来对项目进行监控，将工作层层分解，责任到人，并设定奖罚制度，给每个员工的工作设定完工期限，并且不定时的进行检查和跟踪，这样让每个人都感觉到压力，最终在项目组的集体努力下，圆满完成任务，获得客户的一致好评！

成本计划是一个整体，其目标是项目整体成本的下降而不是局部成本的减少，有时一些投入看似带来直接成本的增加，却能带来整体成本的下降，这种投入就很有价值。质量成本就是这样一种成本，因为更好的质量不但有利于良好企业或品牌形象的建立，还可以减少客户服务费用和质量诉讼索赔的发生。根据济宁联通网优项目的实际情况，项目组对项目的整体成本预算作了更细致的分解，在成本执行中，努力掌握与计划的偏差原因，尽可能地避免不必要的变更事项。另外，由于济宁联通网优项目属于扩容项目，存在一定的风险，故制定了一定的风险储备金。制定了尽可能详细的项目费用计划基准。由于项目的工作量较大，任务较重，人员投入较为集中，故在项目推进过程中，始终保持与客户的良好沟通，协调各方力量，稳步推进项目进度，努力避免项目返工、工期延期等，确保项目成本始终在可控可调的范围之内。

项目人力资源计划包括组织，管理与领导项目团队的各个过程。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。随着项目的进展，项目成员的类型和数量可能频繁的变化。在济宁工程优化项目中人力资源管理主要分为制订人力资源计划，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队四大部分。

制定人力资源计划：

人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。济宁网络优化项目是一个技术含量较高而又复杂的工程，此次项目的实施范围包含单站优化，簇优化，全网优化，指标优化等；在此过程中还包括车辆，塔工，设备的协调等；直到项目结束进行验收。济宁网络优化项目分为单站优化组，簇优化组，全网优化组以及指标优化组等，每个组在项目的各个时期，承担不同的角色和职责。我们分别给每个组指定了负责人。并且对每个组的任务又做了详细的分配。

组建项目团队

在制订了人力资源计划后，就需要按照计划招募相应的人员组建项目团队。在传统组织机构图的组织中，项目经理需要挑选相关技术人员及负责人。在选择相应团队成员的时候，不仅仅要考察人员具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，协作和沟通能力，自我学习能力方法进行考察。由于每个项目成员都有各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，尽量发挥项目成员特长，让每个人在自己喜爱的岗位上工作。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。我们部门已有专门的W网优化项目部：项目经理，项目技术负责人，系统工程师，数据分析工程师，DT测试工程师，质量工程师，技术支持专家，资料员以及合作单位等。我们在以往的工作当中已经形成了一种良好的默契以及端正的工作态度。按照之前人力资源计划，我部门安排3个项目技术负责人，3名系统工程师，2名数据分析工程师，4名DT测试和程师，由于特殊原因，我们还需要免费增加2名DT测试工程师给客户使用3个月，我部门协调了2名DT测试工程师到客户项目组负责优化任务，在项目的开始和结束，又从公司聘请专业的技术总工作为技术总负责人，指导现场技术工作；在其他时间段远程指导现场工作。

建设和管理项目团队

项目经理在管理项目团队时不是要去监视每个人员的做事过程，那是监工做的。而是从管理制度、项目目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。

　　制定良好的规章制度，使执行者既能感觉到规章制度的存在，又并不觉得规章制度会是一种约束。项目经理是制度的制定者，更应该成为遵守制度的表率，否则难以要求团队成员做到。济宁优化项目要求各团队负责人和团队一起讨论制订相关规章制度，并要求团队负责人带头执行，团队负责人若有违反相关制度的情况发生，则加重处罚。

　　项目经理要为项目团队建立明确共同的目标。团队中不同的角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值也会有很大的区别，项目经理要善于捕捉成员间的不同心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。制订目标时要尽可能地让团队成员积极参与，经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度才是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构，将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人。济宁优化项目要求每周进行周会议总结，总结一周工作中所遇到的问题，以及后期的工作计划等。

济宁优化项目团队也经历过震荡期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想工作有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。此时，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发则造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。如果当时项目经理不能及时解决问题，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

　　在进行有效的项目人力资源管理以后，为项目最终按时、保质保量完成起到了重要的作用。在济宁优化项目结束后，项目的团队精神得到了全公司的表扬，以及得到客户的高度评价。

后期表现阶段的人力资源激励和安抚

　　任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。

项目风险计划是阐述有关识别、分析和应对项目风险的计划。

风险评价是识别并分析潜在风险区域的过程。可以通过列举通常的项目风险因素以使风险识别更加明析。制作风险评估表是识别风险的好办法，在风险评估表中我们统计特定风险对项目可能造成的潜在后果，风险计划的要素有：

风险描述 对于风险情况的介绍。

可能性 风险发生的可能性。风险不是必然要发生的，如果一个对项目存在危害的事件是必然要发生的，那这个事件就不能作为风险。对于风险可能性的标识有助于对那些高可能性的风险投入更大的关注。

严重性 风险如果发生对于项目的危害程度。

危害值 一个综合考虑可能性和严重型后对风险的一个评估，这个评估反应了风险应该被关注的程度。

对策分为两个部分：一是对于采取预防措施以阻止风险的发生，另一方面也要考虑如果风险发生后需要采取什么措施。这两方面的计划构成了完整的风险对策。

触发标志 风险是一种可能性，并且制定风险主要的出发点是预防它，但也要考虑到风险发生后情况。对于风险发生后的应对策略，需要争取一定的提前时间以启动必要的各项工作，设立触发标志是为设立一个判别标识，在该触发标志所标明的条件具备时，说明风险已经越来越可能成为现实了。

风险责任人 风险预防和跟踪需要有人的参与，在风险计划中责任明确是一个重要的原则，对每一个列入了视线的风险都要指定对风险预防和跟踪负责的人员。

风险计划不是一个静止的文件，它应该随着项目状况的变化而变化。所以在任何项目中，风险管理都必须被作为一个日常的正式活动列入项目工作计划，成为项目管理人员的一个重要工作。

在标定风险可能性和危害时，重要的是清楚地标明风险之间重要性的相对比较，所以采取一个简明的标注标准十分重要。

济宁第三方项目开始前就做了风险评估，包括对环境风险评估，保证项目组人员安全是重中之重；对合同界面模糊的条款以及成本预算的控制风险进行评估；以及对网络优化过程中可能出现的通信事故进行风险评估，对项目组人员进行安全教育。

经过济宁优化项目，我也意识到在项目计划方面还存在很大的不足，要想真正做好一个项目，需要对项目整体做好提前计划。换言之，项目所在的公司必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的计划。做好项目的计划，才可以保证好以上项目范围管理的五个过程顺利进行。

如何做好项目推进工作篇3

如何做好项目收尾工作

  　1、要提前或者说提早进入收尾状态

    项目竣工验收前的分项验收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由相关政府部门来进行的，因此项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。如遇上春节可能要更早。

    2、收尾工作包括三大项

    这三项工作包括实体收尾、资料收尾和工程量确认。通常的说法只包括实体与资料，但考虑到工程量的确认影响施工方的收尾积极性，因此也要作为一个大项加以重视。

    3、收尾前要进行工程完成状态摸底

    在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目不没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。

    4、收尾工程状态摸底应包括以下内容：

    1）工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。

    2）已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态

    3）是否存在完全没开工的分部分项

    4）没完成、没开工的分部分项的原因。是否材料采购困难、材料不足？是否专业工种工人缺乏、劳动力不足？是否特种设备、配件不足？是否特种施工工具或机械缺乏？当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。

    5）不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。

    6）不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。

    7）各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没做没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。

    5、要注意融洽与各承包单位的关系

    有些甲方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，最后两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。

    6、制订消项收尾工作计划

    制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。

    收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。

    7、备有后备劳动力或施工队

    由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖的方式与甲方谈判从而获取补偿。如果甲方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工和交楼。

    8、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程

    比妨说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、甲方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。

    9、专人跟踪

    将收尾工作计划任务进行分工，派专人盯着和督促。

    10、即时做好工程资料和工程量确认。

    工程资料在交楼前是必须完成的，工程量确认有利于提高和保证工人的工作积极性。

11作为项目监理方要积极做好项目收尾工作。

作为监理工作周期的最后一个重要过程，在完成业主委托的质量、安全、进度、投资等目标，同时建设单位具备组织工程竣工验收条件时，就正式进入项目收尾过程。项目收尾工作是一项不可或缺的工作，虽然项目收尾是工程竣工验时的最后部分，但并不意味着项 目收尾的各项活动就要拖延到此过程才开始进行。

众所周知，成立的项目监理机构是临时性，但承担项目监理公司及项目管理经验成果对建设单位和公司荣誉的影响是长期的。作为项目的总监理工程师（以下简称总监），对项目收尾工作要引起足够的重视。

一、将监理服务工作坚持到底

    随着工程主体结构封顶，装修工程接近尾声，监理机构需要的人员越来越少，但总监仍然要在人数减少的同时确保高效地完成项目。

    公司人事部门应会同总监对项目监理机构进行弹性管理，在项目收尾时提前考虑项目监理机构人员的安置问题。为了监理工作的连续性，公司应尽量确保总监完成项目所有工作，或确保至少一名总监副手至始至终处于项目监理机构中。

二、收集整理项目信息资料

    在项目收尾过程，由于监理机构的注意力集中在完成项目任务的喜悦和期待新项目的兴奋状态，对记录、完善项目信息，进行经验和教训的总结很容易被人忽视。

    工程项目历史信息是帮助公司项目管理的重要参考资料。每个公司可能对信息文件存档的要求不同，国家监理规范和其他相关建筑规范对此也作了相应要求，项目监理机构应收集保留以下，但不仅限于以下的内容：

1）项目日记：包括监理日志和旁站监理记录；

2）项目计划：包括监理大纲、监理规划和监理细则；

3）来住函件；

4）项目会议记录；

5）项目进度控制文件；

6）项目质量控制文件；

7）项目安全控制文件；

8）项目投资控制文件；

9）合同文档；

10）其它信息；

    项目总监应对以上信息资料输入和保存于计算机中形成电子文本。公司工程部应建立和维护公司整体的计算机信息系统，为需要时可便捷地检索查找，也为公司其他新开项目和人员培训提供依据。

三、合同完成情况的收尾

    在项目即将完成阶段，总监应组织监理机构人员重温《监理委托合同》，查找是否有为业主服务的漏项，以免引起业主的不满。合同完成的效果应达到或超过业主的期望。项目总监应积极收回项目尾款。除非公司有特别要求和说明，收回项目尾款应是总监的责任。

四、项目竣工验收

    根据国家现行监理规范规定，总监应组织建设、监理、设计、勘察、施工等单位时进行工程初验收，应参与和辅助建设单位项目负责人开展工程竣工验收工作。项目竣工验收工作至少包括以下四个方面的内容：

1）安排项目竣工验收会议的日程。

项目竣工验收会议是建设单位项目负责人组织，各参建单位项目负责人和政府相关部门负责人成立项目竣工验收委员会共同参加的会议，与会者一旦确定，就应安排会议的召开日期和时间。务必要为与会者留出充足的准备时间，让他们能够审阅相关资料。

2）分发会议材料

在会议召开之前，总监应代表监理单位签发《质量评估报告》，编制《项目竣工验收方案》，并及早发至相关单位。

3）召开项目竣工验收会议

在验收会议期间，验收委员会至少应完成以下工作。

（1）审查工程质量控制资料是否完整；

（2）审查各分部工程是否均已验收合格；

（3）审查各分部工程有关安全各功能的检测资料是否完整；

（4）现场进行主要功能项目的抽检工作，应符合相关专业质量验收规范的规定；

（5）验收委员会应共同对工程观感质量进行评价。

会议结束时，验收人员应确定验收结论。项目竣工验收可能得到以下结果之一：

a.合格。工程质量达到设计和规范要求，建设单位同意接受工程。

b.有条件接受。即主要安全和功能方面合格，但必须先完成验收委员会指定的纠正措施项目。

c.拆价接受。即工程达不到预期的使用功能，但返工处理不现实或代价太高，甲乙双方可协调、降低使用功能拆价处理。

d.不接受。经过返修加固处理仍不能满足安全使用要求的工程，严禁验收，同时表明项目管理工作完全失败。

4）会议记录

竣工验收会议记录是项目监理机构的职责，总监应指定专人负责。在验收会议结束时应完成记录，其中需包括重要的验收意见或行动建议，以及项目验收会议的结果，验收委员会成员如有不同于总体结论的意见应予以保留。对需重新组织验收的项目，应确定再次验收的日程安排。会议记录应发于与会者进行审阅各确定，签字后即时生效。

五、财务核算

    总监应配合公司财务人员对本项目进行财务分析和核算，范围应仅限于本项目，公司总部的管理费用不应在此之内。分析项目使用成本，项目收款状况，并与公司其他项目进行对比与分析，找出缺陷和不足，总结项目成本控制经验。同时也为总监的业绩考核提供财务依据，财务核算应形成报告，并至包括以下信息：

1）目前项目财务状况；

2）财务偏差情况：主要与公司在项目启动前的财务计划进行对比；

3）解释与建议：解释发生财务偏差的原因，说明其合理程度，并为今后新的项目财务控制提出好的建议，完善公司相关制度；

4）分析项目利润额：评价项目利润水平是否达到或超过公司平均利润水平；

六、总结项目经验和教训

《监理工作总结报告》是对项目管理成功或失败的总结性文件，应向建设单位和监理公司提交。《监理工作总结报告》的基本内容：

1）工程概况；

2）监理组织机构、监理人员和投入的监理设施；

3）监理合同履行情况；

4）监理工作成效：

5）施工过程中出现的问题及其处理情况各建议；

6）工程照片（有必要时）；

如何做好项目推进工作篇4

如何做好项目经理

我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。

    一、真正理解项目经理的角色

    对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
    项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

    二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

    在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
    项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
    为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
    另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

    三、计划、计划、计划

    几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
    再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
    在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
    项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

    四、真正理解“一把手工程”

    ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

    五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。

    培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。

    六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

    不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

    七、合理的降低客户的需求

    任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
    由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
    对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
    上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。

■ 什么是成功的项目管理？就是多、快、好、省做项目。但事实上这四方面有时是相互矛盾的，这就需要项目经理努力协调各方面资源。项目管理的目标，就是让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化，并让领导和业主满意。

■“以终为始”很重要。“终”是结果也是目标。要做到以终为始就要在项目开始前做好计划，从第一步到最后一步都规划清楚，胸有成竹。

■项目管理最忌讳的“三边”：边计划、边实施、边修改。造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即便最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。

■项目管理最忌讳的“六拍”：“拍脑门”（草率决策）、拍肩膀（错误激励）、拍胸脯（盲目乐观）、拍桌子（发泄训斥）、拍屁股（消极回应）和拍大腿（失败放弃）。

■项目经理的上级领导提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”“无为而治”。但是项目经理必须做到心中有“术”。

■ 项目经理的上级领导提出目标，要做到“做正确的事”。项目经理提出方法，要做到“正确地做事”。

■ 作项目管理，需要作好硬、软两点。硬：项目完成的原则框架时刻把握。软：协调参与各方面的利益（台面上的、台面下的），在硬的原则无重大变化情况下，尽量让参与者都满意。做到这两点并不容易，斗智斗勇斗力。能做到80%，项目也就搞定了。

■ 国内的项目经理与西方的项目经理基本是两回事，这也是东西方文化差异造成的，西方文化强调先制定规则再做事，而东方文化是先把事情干起来，再制定规则。

■ “项目管理”在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术。一个优秀的项目经理需要提高自身各方面的素质，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，需要个人领悟。

前一阵子网络上、电子邮件、报纸、电视都在报道出租车司机臧勤用脑子开车的故事，固然他每天做的都是重复的开车接送客人，但从每一次的单独接送客来看姑且也可以作为一个项目来看待，从客人上车说目的地到构思路线到具体实施到最终到达目的地收钱给发票不正是项目的启动、计划、实施、控制和收尾五大过程吗？在整个接送客人过程以及其中可能发生的堵车、单行道、禁止拐弯乃至改变路线等等风险和变更中我们也可以看到不少项目管理的精髓，结合这次为期一周的理论课程以及平时工作的问题和实践经验来谈一点自己的看法，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。

一、            客户满意度、客户满意度、客户满意度---明确客户需求

“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很高兴，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我一小时的成本34.5块，我多合算啊！”

客户是上帝，这是我们一直挂在嘴边的。但是我们在做项目的时候，往往就会忘了，只顾着项目的条条框框，而忘了评价一个项目成功与否的最主要因素是客户满意度。特别在信息系统集成项目中，我们常常考虑的就是用什么先进的技术，搞出多少几十年都未必用的花里胡哨的功能，或者只是按照合同的条款来生搬硬套。就像上面臧勤师傅的例子，表面上来说项目章程应该是按照客户指定的路线把客户送到火车站，但事实上客户的真正需求并不是如此，而是以即快又省钱的办法到达火车站。按照海兹伯格的双因素理论，按照客户指定的路线把客户送到火车站只是个保健因素，送到了客户没什么不满意，但也不会产生满意，而当臧勤师傅只收了按客户指定的路线的车费而只花了一半的时间，这个就是激励因素，所以客户很满意。我们平时在项目也要深层次的挖掘客户的真正需求趋，而不是死扳的完成合同，客户至所以需要我们做信息系统集成项目，并不是为了信息系统本身，现在的信息系统大都融合到了用户的整个生产、管理等业务中，客户需要的是能给他的业务带来增值的信息系统，而不是所谓的多先进、多少功能，能出多少报表但实际上却对业务没有任何帮助的信息系统。

所以作为项目经理在进度、成本和资源约束中协调的时候脑子里一定要时刻牢记客户满意度才是评价项目成功与否的主要因数。

二、            成本管理之边际效应

还是看上面的例子，从表面上看，臧勤师傅多走了4公里，少收了10元钱左右，多可惜啊！慢就慢一点，反正不是空车。一般的司机都会这么想。而臧勤师傅正是考虑到了时间成本以及它的边际效应而做出了绕路少收钱而赢得时间的做法。我们用挣值法就很容易算出他的绩效。就这个送火车站的项目而言，我们可以简化认为BAC=34.5x50/60（臧勤师傅的每小时成本是34.5元，这个活按客户的路线走要50分钟，所以整个项目的总预算成本等于50分钟的成本），而在25分钟的时候臧勤师傅已经送客户到火车站，所以在25分钟的时候他已经100%完成项目，所以EV=BAC=34.5x50/60，而在25分钟的时候PV=34.5x25/60，AC我们可以粗略的估计为多走了四公里多加成本一元则AC=34.5x25/60+1，我们可以算出SPI=EV/PV=2，CPI=EV/AC≈1.87，数据说话，多么好的选择，计划工期的实际完成工作量翻一倍，同样的工作量实际发生的成本是预算的1/1.87。当然这个是我们简化了的模型，但是事实上平时我们在项目中经常也会遇到类似的情况，特别是在公司有好几个大项目一起实施的时候，无论是从人力、物力等各个方面都非常紧张，而且因为当前这个行业竞争充分，整个行业的利润率普遍很低，给项目实施的费用也卡的很紧，这个时候，我们往往会只考虑实际费用，宁可慢也不能多花钱，而不考虑它的边际效应。事实上有时候在个别点上花钱以换得人力、时间、知识产权等其他的资源其实在最终反而会在总体上控制成本。项目管理的核心是“三角平衡”，即质量、成本、进度三个方面保持平衡。项目经理不光光是看货币成本。当然在IT公司中，特别是国内的系统集成公司在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。个人感觉类似于这次为期一周的培训中的计算机信息系统集成项目管理理论基础部分公司的高级管理层也应该来听一听，学一学，这样应该对实现项目经理负责制，对项目的成功一定会有帮助。

三、            收尾工作很重要—经验教训总结

“有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢？人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。我恍然大悟。比如你看我们  开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路经打车。在这里拦车的客户通常不会高于15元。”

管理收尾的主要输出是项目档案、正式接收文件和经验教训总结。而我们往往忽略的就是经验教训总结。上面臧勤师傅的话中正是反映了经验教训总结对于项目的重要性，一般的司机可能把客户送到目的地，翻表、打印发票、收钱、记录也就结束这个项目了，臧勤师傅的不同就在于他有总结经验教训。我们在实际的项目中也往往是只是关心最后的收钱，因而在每个到了收尾阶段所关心的就是客户的签字，所谓的项目档案也只是为了拿到客户的签字，几乎很少真正地总结经验教训，就算有，也都是表面文章。记得在复习题目中有这么一道题，在项目执行期间，项目经理和项目团队会出现绩效偏差，必须采取纠正行动。这些纠正行动可能对其他项目经理有所帮助，应该分享并记录归档，借助于经验教训的学习过程。估计考试的时候大家都不会选错，但是在实际项目中能真正做到的又有几个？如同前面所说现在计算机信息系统集成这个行业竞争相当厉害，在项目实施的过程中，往往是一块钱要当两块钱用，一个人要当两个人用，做完了项目还哪里有时间做经验教训总结，赶紧做下一个流程，就算有做经验教训总结的要求，大家也是做做样子，聋子的耳朵--摆设，只是为了文档的需要。

四、            计划、计划、计划

“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点、时间和客户，主动地决定你要去的地方。”

“成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人  是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”

“那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前。这个男的上车后说：延安高架、南北高架~~~还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地开到我面前？前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。我回答说，中午的时候，还有十几分钟就1点了。那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近；那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远；你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。而且这个时候出去，估计应该不会近。那个男的就说，你说对了，去宝山。”

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在现实工作中，特别是我们计算机信息系统集成项目大都由一些从技术层面提拔上来的项目经理做项目管理的，经常就会看到问题就做，而不是先做好计划。那就成了臧勤师傅嘴巴里面被客户拉了满街跑的典型。之所以臧勤师傅会选择拿着笔记本包的男子当然一方面是前面所提到的经验教训总结的结果，另外一方面也是他有计划的表现，他在这之前做了分析研究，成本估算，所以才会在这个具体实施的时候去选择，而不是像其他的司机随便上来一个客人就行，开到哪里算哪里。我们有时候也说我们有计划的啊！我们每周都做计划啊！而在实际中我们经常出现的是为了做计划而做计划，结果项目计划的制定不够严谨，不是随意性大、可操作性差，就是没有做到任务、进度、资源三落实，因而实施中无法遵循。另外的一种就是没有整体计划甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物，失去了基线，所谓的绩效考评也无从谈起。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，；反之越粗则项目管理的成本越低，但控制力度越小。一般我们在具体项目中细化到人天，当然也要视项目的不同而有所不同。

上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，让客户满意，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。好的项目经理是干、学结合出来的，靠干，完全不学，可以出项目经理，但你的能力本来可以做高级项目经理乃至资深项目经理，但现在可能只能做一个普通的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题就可能处理得不够好。只有干、学结合，不断在实践中总结经验教训，在理论上提高自己才能使自己在不断进步做好项目经理。